重构您的PMP：范围管理

好的......让我们回到我们如何从更灵活的角度来看如何看待PMI知识区域的讨论。上次我们解决成本管理，这篇文章让我们看看范围管理

根据该项目的第三版，范围管理包括确保该项目包括所需所有工作所需的流程，并且只能成功完成项目。PMI指出，项目范围管理主要关注定义和控制项目中不包含的内容。

我发现它有点娱乐这些陈述似乎被普遍解释为“定义了你要做的一切，并确保你提供最初定义的东西”。虽然可能是PMBOK指南的意图，但有些项目不会为此借给这类前期规划。一些项目必须允许发现。一些项目必须适应不断变化的市场，或者至少适应基于团队对新兴产品的理解。

对于我们中的一些人在更具活力的问题域中工作，确保“该项目包括所需的所有工作”，是一个发现的过程。控制包含的内容以及未包含的内容，是一个持续关注的问题，而不是为整个项目完成一次。我们需要一个项目管理框架，它包含这种不确定性，而不是希望它或假装它不存在。

我正变得相信，项目经理默认在这个静态的角度来看，因为我们从未教过另一种管理项目的方式。我们只是没有任何其他方式提供项目的工具。所以......所说，让我们花点时间看看从更灵活的角度来看PMI范围管理进程。我打赌我们找到了另一种接近范围管理的方法，不涉及定义前面的所有内容，然后将其锁定在项目的持续时间内。

范围规划

PMI定义：创建项目范围管理计划，记录范围如何定义，验证，控制以及如何创建和定义工作崩溃结构

敏捷项目管理实践真的是范围规划方法的一个实施例。作为项目经理，尤其是一个传统的项目经理，将切换到敏捷，我对我的组织没有任何问题。一个敏捷范围管理计划将要解决创建良好积压项目的积压，特征，我们将如何建立速度或吞吐量，我们将如何衡量积压的速度或吞吐量，以及我们将如何处理更改了积压。

范围定义

PMI定义：开发详细的项目范围声明作为未来项目讨论的基础

敏捷项目的范围在产品积压中定义。Backlog是您的产品所有者希望包含在项目中的功能的列表。要记住的最重要的考虑之一是，积压中的每个项目都应该彼此独立。这是秘密培养物，使得可能会恢复和改变苍蝇。比尔唤醒对他网站上的良好积压项目进行了很大的解释：http://xp123.com/xplor/xp0308/index.shtml.。

作为将建造的静态指示器的静态指示，而不是将产品积分视为进一步适应的基线。预计我们了解更多关于新兴产品的更多信息。

创建WBS.

PMI定义：将主要项目可交付成果和项目融入更小，更可管理的组件

这是传统项目经理将他们的头部最艰难的东西之一。在敏捷项目中没有WBS，至少不是传统意义上的WBS。从范围定义部分，我们了解到我们的积压代表项目的范围，并且每个积压项目都应该彼此独立。独立是关键，因为它允许我们在时间安排。

敏捷项目被分解为较小的项目，称为释放。项目释放被分解为较小的时间箱，称为迭代。内容在开始之前将其拉入释放，只有先前的释放才结下来。同样，由于前一迭代即将关闭，内容仅被拉入即将到来的迭代。这里的想法是，我们将根据我们从提供以前的增量的学到的内容来审查团队能够完成并做出关于下一个增量的决定。

作为一个敏捷的项目经理，我一般舒适地铺设了一个高级计划，以了解我期望在项目中的某些积分。我也很舒服地保留外部和内部依赖性的图表，以帮助管理承诺。关键是将这些关键作为决策和进展指标的指导。当这些工具限制我们学习和适应项目现实的能力时出现问题。

范围验证

PMI定义：正式化接受完成的项目可交付成果

每次迭代我们都会决定建立的下一个最佳增量，然后在完成后审查结果。利益相关者要么接受或拒绝迭代的结果，并与团队合作，决定建立的下一个最佳功能集。

因为我们希望保持产品调整产品的能力，因为我们了解更多有关新兴解决方案的信息，我们专注于以较小的增量制定和满足承诺。范围验证是根据产品的这些较小增量的结果以及它们与产品愿景和释放的目标对齐。

范围控制

PMI定义：控制项目范围的变化

敏捷团队将价值驱动方法送到交付而不是基于活动，甚至基于交付的可交付成果的方法。产品所有者可以默许更改产品的范围，但始终专注于提供可用时期和资源的最佳值。亚傅体育app

敏捷团队为产品主人提供了巨大的自由裁量权，对系统如何构建，甚至适应项目的生命甚至会变化。敏捷团队更改范围涉及权衡，应理解。产品所有者正在代替为那些提供更少的人添加更大值的功能。要添加一件事，通常必须被带走。

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