关于项目速度的一些想法
我拼命地工作的公司希望可靠的估计。
实际上，他们需要他们，所以他们可以运行他们的业务。亚博vip9通道亚博vip9通道企业真的希望一个水晶球留意未来......要了解他们将得到的东西，当他们要得到它时，他们会有所了解它的成本。问题是他们在批准项目时需要这些信息......在对市场承诺时......这是我们拥有关于我们正在建设的最不可靠的信息。
这种需求可能会导致管理层和团队的不良行为。为了获得一些确定性，管理层会做一些事情，比如要求团队以实际时间为单位提供估算……然后让团队负责根据估算准确地交付产品。面对不可能的情况，团队会被激励去玩数字游戏。他们高估了项目(以提供一些必要的缓冲)，从而导致预算过度膨胀。所有这些都导致双方完全缺乏信任。
速度旨在弥合管理层与团队之间的差距。团队在诸如故事点等相对单位中衡量项目范围。点估计是对团队的特定，并测量积压中的另一个功能有多大。然后，团队开始构建功能并测量他们能够完成每次迭代的积压程度。在几个迭代之后，团队应该有一个非常好的想法来完成项目需要多长时间。
到完成的迭代= Backlog大小/每个迭代的点
对于这种方程来说，为了使速度为一个有意义的指标，它必须是可预测的......过去的性能必须在某些时候成为未来性能的指标。
此外，如果我们对项目的总体范围有不错的了解，速度仅与业务有关。亚博vip9通道这意味着我们必须在积压中有一个有意义的视图......至少即将发布......有时整个项目。针对不断变化的积压速度测量速度不会给我很多信息。如果我们将在项目级别所做的那样看起来，我们需要了解积压大小和速度......并了解这些指标如何随时间变化。
速度基本上是团队吞吐量的衡量标准。我们能够快速......迭代在迭代中......针对相对稳定的产品特征队列。这两个指标是唯一站在敏捷团队和总CHOA之间的东西......至少在整体项目性能方面。
要使所有这项工作......双方都必须这样做。不要问你的敏捷项目能为你做什么，而是问你能为你的敏捷项目做什么。以下是关于管理者和团队可以记住的一些想法，以便保持项目性能的可靠指标......也许在我们所处的同时建立一点信任。
管理职责
意识到估计就是这样，估计。作为管理层，我们可以预期估计会随着时间的推移而变得更好，但我们早起的时间......即使在故事点中也可能会改变。我们需要准备好处理变革。
管理层应仅使用等速度等度量作为项目健康的指标，并帮助将项目指导成功的结果。如果管理员使用速度作为杠杆或性能指标，人们将游戏系统以使数字看起来正确。您将获得所需的数字，您可能无法获得所需的产品。
待办事项的规模必须稳定，否则项目就会失去控制。我们不能总是不停地改变主意。我们想要尽可能地推迟很多决定，但是我们需要对我们正在构建的产品有一个基本的了解，以及为什么。持续的变动会减慢团队的速度，让每个人都感到沮丧。
团队职责
估计只是估计。尽管如此，我们有责任随着时间的推移让它们变得更好。在某种程度上，我们必须能够告诉企业他们将得到什么，以及他们什么时候会得到。亚博vip9通道
作为团队成员，我们必须意识到我们的速度必须稳定。稳定的速度是预定敏捷团队的寿命。如果我们无法稳定我们的速度，业务将始终将我们的项目视为失控......因为它是。亚博vip9通道我们不能指望业务继续投资永远不会知道他们能亚博vip9通道期望提供的东西。
我们必须对自己和客户诚实地了解在迭代结束时真正要做的是什么。利用系统使数字看起来正确会扼杀项目……在未来的迭代中隐藏未完成的工作也没有帮助。
进一步阅读：
关于不确定性的想法和渐进式估算的现实更多：
http://blog.softwarearchitorture.com/2008/03/progressive-refinement-of-estimates-aka.html.
我对团队责任的一些思考和适应变革的必要性：
//www.nakata-dc.com/2009/01//2009/01/-about-Acconality./
//www.nakata-dc.com/2008/07/delivering-value
评论(8)
JH
到完成的迭代= Backlog大小/每个迭代的点
这是否意味着在创建并评估完整的待办事项之前，几乎没有方法来评估完成情况?
Joapen.
你好,
谢谢你的意见。
关于评估的一些有趣的事情是定义RACI图表:谁负责，谁负责，谁被咨询，谁被告知。当我和团队一起做这个练习时，他们很惊讶。
问候
Mike Cottmeyer
jh，
我的袖口答案是，有敏捷，你总是知道你什么时候要完成。时间是固定的（发布日期）。oost（团队规模）也是如此。我们可以变化的是范围（积压）。Velocity告诉我们我们在积压的发展中有多快，因此，在我们用完时间和金钱之前，我们可以建立多少。
也就是说，在我看来，除非你对你的待办事项有一个很好的概念，否则你不会知道你可以用这些时间和金钱去创造什么。
一些团队能够通过高层次的方向声明，使产品所有者和团队能够集中在一个可能交付最高价值的解决方案上。如果你做到了这一点，并且整个公司都对结果感到满意，那亚博vip9通道么你就有了更多的权力。我想那很理想。
在大多数企业敏捷实现中，团队之间需要更多的协调，因此，需要更多的待定列表计划。
就我个人而言，我是一个在我们开始发布之前完整定义待办事项列表的粉丝……毕竟，这是项目的范围。
我们会改变吗，当然……但这就是为什么我们用故事来写待办事项，用点来估算……这样它是轻量级的，有弹性的。
所以......我会说你不知道你将能够建立多少，直到你确定你想要构建的东西，这是积压。
Mike Cottmeyer
谢谢你的评论joapen。我打赌，运动是眼睛开放。
我在阅读了几个基本上说的文章后写了这篇文章......我们是敏捷的，我们不打算，速度可以到处都是，这就是它的方式。任何测量速度或影响它将导致游戏系统。
基本上，这些人的意思是:我们不想承担责任，别管我们，让我们尽力做到最好。这在某些环境中可能行得通，但在大多数环境中行不通。
在某些时候，我们必须了解时间，成本和范围之间的动态关系。无论我们是传统还是敏捷，我们都必须管理这些变量。未能描述要求，或者只在一段时间内定义它们，imo是不负责任的。
JH
我对敏捷项目最大的抱怨与其他迭代过程相同。缺少建立待办事项列表/计划的预先计划(预迭代计划会议)是不存在的。在我的经验中，这是大多数scrum管理员/迭代经理/项目经理丢的最大的球。这个问题不可避免地导致长时间的会议，大量的浪费，然后导致各方的不满。
Mike Cottmeyer
诀窍是预先做足够的规划来提供结构和方向，但留出尽可能多的决策空间。想了解更多，请查看我的最新帖子:
http://leadingagile.wpengine.com/2009/01/progressive-estimation-and-tollgates.html