价值驱动……书的布局

理解书籍的布局

价值驱动的敏捷转换的结构被设计为逐步引入必要的关键概念来领导一个有意义的敏捷转换。这本书大致分为两部分，每一部分包含两个部分:

本书的第一部分旨在帮助你清楚地理解你的目标，以便你可以将它们与你当前的现实情况进行比较。理解你现在的位置和你需要的位置之间的差距通常是成功的一半。我们将花时间讨论领导价值驱动的企业敏捷意味着什么，并探讨在此过程中您将面临的挑战。我们将讨论驱动当前组织的动力以及如何开始思考你将如何领导变革。

这本书的下半年将更多地关注您如何以务实和系统的方式克服您想要去的地方以及如何克服特定挑战。经过这种材料后，您应该清楚地了解如何确定您的组织找到有价值的内容以及如何开始映射您的敏捷转换的道路。当您实施和学习时，您的计划将会改变，但您将理解为什么并且能够阐明变化的影响。

我们还提供了一个附录供您参考，其中解释了我们用来实现该方法的工具，以及帮助读者理解敏捷和各种基于能力的企业过程改进方法之间的关系的部分。包括这些部分，以便您可以评估企业敏捷转换和更传统的流程改进方法之间的相似和不同之处。

第一部分:理解目标

第一章:定义敏捷

许多人都有一种直觉，认为敏捷能够解决他们的问题。如果我们能敏捷地进行，一切都会好起来的。多年来，敏捷已经成为一个超负荷的词。有时敏捷几乎等同于特定的敏捷方法，而有时却抽象得毫无意义。本章将为在最广泛和最抽象的环境中理解敏捷打下坚实的基础。我们也将深入了解具体的价值，原则和实践，真正使它活跃。我们将解释许多常见的方法和实践，以及它们如何适应企业敏捷软件开发的大局。

第2章:定义转换

现在我们对什么是敏捷有了一个共同的理解，以及我们如何开始将这些概念应用到我们的组织中，我们想要真正明确我们真正希望改变的是什么。我们是有兴趣帮助一个或两个团队采用敏捷实践，还是我们讨论的是全公司范围的变革倡议?我们是在寻求采用一些实践(比如测试驱动的开发和迭代计划)，还是我们在寻求影响人们如何思考他们工作的本质?我们是在试图灌输价值观，还是仅仅是改变人们的行为方式?本章将帮助您回答这些问题，并探索您在开始之前需要了解的变更管理的各个方面。

第三章:定义价值

考虑引入这种改变的唯一原因是为了获得某种投资回报。回报不一定是实实在在的钱，但如果这是你的组织所寻求的，你最好理解这一点，并确保你能实现。如果你曾经尝试过关于价值的对话，你会发现这个想法很容易被误解，而且对语境非常敏感。本节将帮助您探索您的组织可能创造价值的许多方式。我们将讨论具有内在价值的事物和具有实际市场价值的事物之间的区别。在有价值的工作和企业愿意为之支付的价值之间，往往存在着巨大的差距。亚博vip9通道我们将讨论另一个五阶段模型，以帮助您理解大型组织中的各种涉众可能如何感知价值。

第四章:建立改变的远景

与价值驱动的敏捷转换相关的变更位于价值、转换、方法和实践的交叉点。理解您的组织如何交付价值是转换过程中的第一步。通过专注于创造最大价值的业务领域，你最有可能创造积极的结果和投资亚博vip9通道回报。接下来，您必须了解您正在更改的范围，最后，您想引入什么原则、价值观或实践来实现更改。本章将探讨定义此交集所需的工具。我们将讨论自顶向下的远景和自底向上的增量采用的重要性。我们将列出对话框架、建模工具，以及本书后面定义的采用和缩放方法。

第二节:理解我们当前的现实

第五章:了解传统组织

此时，您应该更好地了解您所在的位置，以及您可能想要开始的位置。在您开始之前，您需要了解您当前的组织需要一些事情。机会是，在你来之前很久就成功了。它可能不想改变，你需要知道你对抗什么。本章探讨了传统的软件开发组织，因为它在许多公司中存在于今天。本章将重点介绍，了解您当前的组织如何运作以及它在今天的位置。我们需要知道它是如何成功的，为什么将来可能更难以成功。我们希望在我们去之前完全了解我们正在发生变化的内容，并尝试改变它。

第六章:理解敏捷组织

第1章为理解什么是敏捷建立了一个坚实的框架。现在我们来看看敏捷工作的原因和方式。我们想要了解团队，以及为什么他们作为敏捷企业的构建块如此重要。我们想知道如何让它们真正地哼哼。我们将讨论管理敏捷团队的不同方法，以及鼓励我们不管理敏捷团队的方法。本章将探讨黑盒管理和白盒管理之间的区别，以及建立稳定的输入以便团队能够建立可预测的输出的重要性。我们将讨论组织约束以及它们如何影响团队行为。基本上，你需要知道的关于敏捷团队如何工作的一切。

第七章:为什么更大的敏捷转换会失败?
(或不遵守诺言)

许多大规模的敏捷转换要么失败，要么没有实现承诺。许多公司可能声称自己是敏捷的，甚至采用了一些敏捷实践，但他们并没有获得预期的业务结果。亚博vip9通道这不是我们想在这里发生的事。这一章将帮助我们理解一些常见的失败模式，我们可能会在更传统的组织转向敏捷时看到这些模式。我们将解释为什么这些相同的根本原因会对我们产生影响，以及我们正在尝试实施的新变化。我们将探讨有关局部优化、命令和控制管理、组织结构和对齐以及传统/敏捷混合环境的问题。

第八章:销售改变组织

如果你认为改造你的团队是一项艰巨的工作，那么说服高层领导让你这么做就更难了。说服他们让你改造企业就更难了。本章将探讨为什么领导者在团队层面上可以接受敏捷，但在更大的企业层面上却反对提倡敏捷。如果我们想要领导一个敏捷的转变，我们需要了解为什么围绕敏捷的信息不能总是与我们的高层领导产生共鸣。这又回到了不同的利益相关者如何衡量价值的问题上，但是这种交流更加深入。作为敏捷的支持者，我们需要学习如何弥合差距，并帮助我们的领导创建一个引入变更的安全环境。这一章是关于帮助你理解并向你的领导团队传达你的价值主张。

第三部分:了解我们看重的东西

第九章:决定你的组织价值观

现在，我们已经很清楚我们要去哪里，为什么要去，我们也知道我们面临的挑战，现在是时候开始思考我们想要如何前进了。本章将帮助我们了解贵公司的价值观。有时，您的组织需要的不仅仅是有价值的软件。我们需要评估贵组织的文化方面。您的组织对文档、组决策制定、组织政策和治理有什么重要性?你是否在一个受监管的环境中工作这些是我们在开始之前需要了解的事情。

第十章:了解如何创造价值

信不信由你，并不是每个人都从事软件销售业务。亚博vip9通道价值并不总是指比竞争对手更快地将功能推向市场。如果我们在销售软件，我们需要了解我们最重要的市场机会，以及我们如何才能最好地向人们想要购买的市场交付产品。如果我们不销售软件，我们可能会负责编写支持内部业务流程的软件。亚博vip9通道我们可能处在一个维护和支持最为重要的成熟市场。我们的目标可能不是开发新功能，而是保持低成本和高利润率。本节将概述一种详细的方法，以帮助您的组织理解它如何在其市场中创造价值，无论这个市场是什么。我们将讨论实用地识别您的组织认为有价值的东西的工具和方法。

第十一章:了解你的提升机会

使用类似于我们用来理解贵公司如何定义价值的方法，我们将探索贵公司需要改进什么以更好地交付价值。团队和组织不可能同时在每件事上都做得更好，这样的改变会太混乱，太昂贵，并引入太多风险。我们将探讨您的公司可能想要解决的各种问题，如何在一系列广泛的目标和核心功能的背景下理解它们，以及如何选择投资哪些领域以获得最大的利益。

第十二章:识别交集

本章将详细介绍一种称为能力分析的组织改进方法。我们将探索机制、工具和所需的对话。在这里，我们将讨论如何就价值和我们想要改进的能力达成共识。在这里，我们将介绍五阶段敏捷伸缩模型，并逐步介绍我们可能想要更好地交付的各种能力。这部分的三个方面将是五个问题，30+核心能力，和四个类别(项目管理，产品管理，开发和领导)。在这一章结束时，我们将明确地知道我们想在哪里组建我们的第一个敏捷团队。

第四部分:创建价值驱动的敏捷企业

本节将介绍一个五级敏捷采用和伸缩框架。在每个水平;我们帮助确定您的组织将面临的文化挑战，它如何定义价值，以及您可以改进什么以获得更好的业务结果。亚博vip9通道我们将探讨您的公司可能试图解决的许多常见挑战，找出必须解决哪些功能才能看到改进，并确定您和您的公司可能采用哪些敏捷实践来在该领域做得更好。我们将解释对话的背景，学习模式，和预期的结果，将推动改进的组织绩效。

第13章:团队级敏捷采用

本节将探讨我们许多人从基本的Scrum和XP中熟悉的原则和实践。这里的不同之处在于，我们将采用价值驱动的方法来选择我们想要首先实施的实践。我们将评估组织的能力，并务实地决定从哪里开始。本节将介绍敏捷项目管理，讨论产品负责人的角色以及其他团队成员的角色和职责。我们将介绍基本的敏捷报告、敏捷工程、敏捷团队和领导概念。从本质上讲，这将是对敏捷方法的全面调查，目的是帮助读者理解为什么他们可能会选择实施特定的实践。

第十四章:横向敏捷的采用

横向敏捷采用是指将我们在团队级别学到的知识复制到组织中的许多团队中。我们在这一点上的假设是，我们已经创建了我们的第一个敏捷团队，并使用能力基线来确定我们下一步需要改进的地方。在本章的最后，我们将介绍几个不同的团队，它们松散地耦合在一起，彼此之间的依赖性很低。在这里，我们将介绍用于管理团队之间简单相互依赖关系的Scrum的思想。我们将了解跨团队报告的常见模式，处理共享的代码库，构建分布式工程环境，评估和跟踪进度，以及多个产品所有者。

第十五章:项目级敏捷采用

本章开始介绍让多个团队一起工作来交付更大、更复杂的项目的想法，在这个项目中，我们必须管理团队之间的依赖关系。我们在组织层级中上升了一级，我们的价值讨论的性质很有可能会发生变化。我们将应用能力分析来找出哪些项目需要我们的注意，以及如何改进它们。我们将讨论如何在更大的企业计划中处理高度相互依赖的特性团队和可能的组件团队。我们将引入跟踪项目级价值与团队级价值分离的概念。我们需要扩展我们的敏捷工具包，并开始扩展基本概念并引入一些新的概念。

第十六章:程序级敏捷采用

规划级采用关注于处理多个项目、多个涉众、相互竞争的优先级和相互竞争的议程。它是关于通过组织来限制工作，定义更小的项目，并且一次做更少的事情。本节强调了团队间的负载平衡，对约束理论的全面讨论，以及更多的精益项目组合管理。我们将讨论故事对于项目的意义，就像项目对于投资组合的意义一样，并引入项目也需要遵循INVEST模型的思想。如果我们把项目变小，我们可以增加整个组织的流程，并开始更多地担心如何完成项目，而不是开始更多的项目。

第十七章:企业敏捷的采用

企业敏捷的采用将价值主张提升到组织的另一个层次。这里我们来看看从概念到现金的整个价值流。我们正在管理整个企业的价值流和所有的价值创造过程。我们希望处理上游流程，如项目选择和批准、业务案例和策略。亚博vip9通道我们还想处理诸如维护和支持等下游流程。我们想要平衡整个组织的价值流动。这是我们转型的关键时刻，我们已经真正创建了一个敏捷的企业，一个准备好应对市场可能投向它的任何东西的企业。

开始之前

在开始之前，请记住，采用敏捷不是一件大事。这是一个持续改进的过程，过程几乎和结果一样重要。通过关注原则和你试图解决的核心问题，而不是死记硬背的实践应用，我们有机会创建一个可持续的变化框架;一个学习型组织。人不会一夜之间改变，公司也不会……