12个关键敏捷思维工具

好吧，事实证明今天也是吐司。我们仍然没有真正希望在周末融化的真正希望。此时，我希望是一个中期的热波。可能不会发生。这是一个完全奇怪的感觉......被困在房子里，无法走出来......无法访问我的客户。我的孩子们不在学校，爱它......很高兴知道我可以做一些写作，但认真地......是时候温暖了。好的抱怨，让我们走向商业。亚博vip9通道

这篇文章我想谈谈你需要制作一个安全和务实的敏捷采用计划所需的思维工具。我们会考虑我们的关键成功标准，潜在的假设敏捷是我们的组织，我们所知道的东西将在我们走上时试图努力地掌握并开始制定改变的战略。在没有预定义公式的情况下......在没有一个真正的方式实现这种情况......我们需要一个框架和一些决定标准，原则可能......如果你愿意的话，那么帮助我们指导我们的决定制作过程。

这是我的起点，让我知道你的想法......

1。自上而下的意图，自下而上的实施

判决是......基于团队的敏捷方法工作。如果我们决定启动一个敏捷的飞行员，它主要打算看它是否会在我们的组织中工作。它旨在收集一些经验教训，以便我们可以尝试在整个组织中复制其成功。我们的挑战是，随机挑选到飞行员的产品（或项目）最初可以扰乱组织创造价值的能力。导频风险在更大的组织内创造了当地优化，通常以牺牲公司其他部分为代价。我们的目标是在我们开始之前了解我们在哪里领导的地方。与那个知识一起武装，我们可以选择一个将更好地为我们的成功定位的飞行员。建筑自下而上是好的，甚至是可取的，只要我们知道我们正在建立什么。

2。系统思考

敏捷团队生活在一个更大的人生态系统中，可能或可能没有任何想法敏捷是什么，并且不希望将其视为整体交付过程的一部分。成功的敏捷飞行员没有指标，该组织必须实现更大的业务敏捷性。亚博vip9通道要成功，我们的飞行员和最终我们的整个转型计划，必须以更大的整体提高认识。我们需要一个计划如何改变，我们将如何管理过渡期间的价值流程，以及我们如何在我们终于到达那里时作为整个组织提供的。这意味着我们必须使用遗留组织创建接口，帮助您一起工作。

3.价值流

敏捷倾向于假设整个价值流封装在团队中。这种假设是通过“团队被赋予它所需的一切来提供价值的一切”的语言来表示的。如果这确实是这种情况，基本的敏捷方法往往会正常工作。当值流大于单个团队时...涉及其他开发团队或单独的质量组织，甚至销售，营销和支持;我们需要考虑到我们了解提供价值的意义。考虑到整个价值流对实现敏捷转换的价值至关重要。如果不考虑整个值流，我们将从系统思维部分返回我们的本地优化问题。

4.实用主义

您在书籍和博客中阅读的所有技术都包括在某个地方，某个地方被某人审判并发现工作。有一些背景，这种技术完全是正确的事情，并完全交付所需的结果。这并不一定意味着相同的技术将是您在特定上下文中申请的正确的事情。务实是关于了解事物的工作方式以及为什么应用具有最大机会的方法，并根据您要为您的业务成果评估方法的价值。亚博vip9通道我们没有任何时间或耐心对教条争论。让我们做什么工作和继续前进。

5。团队，团队，团队

团队是敏捷组织的构建块。这可能是我一个不可抗拒的敏捷规则。有很多东西我们可以做到成功的建设软件，但如果我们要采取敏捷的方法，我们就会寻求创造一个人的队伍对交付的队伍。我们设计敏捷企业的主要处置必须朝着创造随着时间的推移而一起保持的人团队。团队不是个人，成为创造价值的基本单位。如果我们不能这样做，那么别的东西会很好地挂在一起。实践失败，指标不起作用，框架基本上崩溃了。

6。限制过程中的工作

大多数我与之合作的组织，从无法可靠地预测他们将完成的方式开始。工作进入队列，似乎永远不会出来。对此问题的近乎普遍响应似乎将更多的工作放入队列中。思考是，如果我们进入更多，那么压力会迫使一些其他的东西。现实是，将更多的东西放入队列导致争夺只能让问题更糟。我们需要一个系统，限制我们专注于的东西的数量......在团队层面，程序级别和投资组合水平。一旦我们有一个稳定的系统，我们就可以开始谈谈我们如何使它更快地变得更快。

7。与治理合作

无视治理不是一个很大的长期战略。我们到位的控件是为了解决某种问题而有理由。了解组织试图与现有策略实现的是关键。有时如果我们能弄清楚潜在的问题，我们可以设计让每个人所需要的解决方案。这里的知识是治理已经到位，它不会消失，它可能不一致，你的新实践可能会不一致，所以你最好有一个处理和处理它的计划。除非主动处理，否则治理可以杀死敏捷的转型倡议。

8。约束和反馈

要求您的团队参与作出每一项工作，并估算每一项工作是不切实际的。组织内更高的级别建立了约束，成为IT架构和愿景或预算，而组织的较低级别在这些限制中运作，直到它们不再可以，然后提供反馈链。它真的关于企业内信息的流动。团队没有自主制造他们想要的任何东西，但业务不能授权不切实际的架构和项目截止日期。亚博vip9通道必须有合作，协调和整个组织的反馈循环，所以我们都可以汇集我们的业务目标。亚博vip9通道

9。旨在向管理层提供

我不了解你们，但我会厌倦整个鸡肉和猪比喻。我不能告诉你，我与2天的CSM课程中合作的经理人完全失去了多少......从组织中剥夺了......坦率地区，坦率地，有很大的个人风险。我们如何让人们购买一项方法，这些方法完全排除了他们的过程和贬值他们所做的一切。我的信念是，管理层有一个角色，一个人不仅仅是梅里埃利人帮助人们进入培训课程并进行绩效审查。管理者将团队设置成功，让他们获得所需的工具，他们可以帮助解决问题，并教授人们如何解决问题。一个很好的敏捷管理器管理团队周围的环境，并让组织准备好收到他们的输出。我们将暗示他们的角色是根据案例的作用，但现在我们需要了解我们将与这些有价值和高薪的人有关的想法。

10。谈话，谈话，谈话

几乎所有我们所做的敏捷都是提高组织中的通信水平。敏捷并不能解决您的任何问题，它只用于向您展示您的问题......它不会让任何隐藏。当出现一些问题时，敏捷会创建一个关于如何解决它的对话的机会。不知道建立什么......让我们谈谈。无法获得代码工作......让我们弄清楚为什么。一些人在球队上没有拉他的体重......让我们谈谈我们可以做些什么。如果您正在考虑采用敏捷，请准备好进行大量的问题，并准备好进行大量的对话。

11.更换管理层

在规模中采用敏捷是一个非常大的交易。当然，您可以在一夜之间更改ORG图表，您可以在一周的过程中派遣人们培训。改变人们的心灵和思想更难，并让他们内化这种新的工作方式。如此敏捷是对有线有线的，而且真的是与他们习惯于工作的方式的反向直观。你必须开始缓慢，渐进介绍变革，让人们围绕这种新的做事方式，让他们在安全的环境中学习新技能，然后在那个增量成功建立新技能。当然，我们想要快速的好处，但要引用斯蒂芬Covey ......人们快速慢慢缓慢。

12.组织学习

我并没有真正考虑在彼得登吉的学习组织的意义上的组织学习（尽管我们会在我的下一篇文章中看到一点），我主要在考虑我们改变管理方法的结果。我们如何作为一个组织，弄清楚如何做到这一点...我们如何弄清楚与我们的人民一起使用什么原则和实践，并与我们的制约在一起。有时候你会听到人们谈论管理你的转变，就像你管理敏捷项目一样。我同意，但讨论倾向于保持积压，做迭代和识别和识别障碍的中心。在此处捕获的领先变革的方面不是程序。作为一个组织，我们将通过做来学习。我们需要建立在我们去时检查和调整和改变课程的能力。结果将是紧急的，我们需要了解和计划这种出现。

下一篇文章，我想谈谈我认为需要申请成功导致转型的组件或知识区域。我认为我们作为教练的大部分事情都是根据我们对人和系统和方法论的默认知识出现的。我想明确一点，并参考一些我认为在我们走的时候很重要的知识体。保持调整，不要眨眼......请记住，这是一个雪天，我是家写作;-)