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依赖歇敏捷

Mike Cottmeyer |领导敏捷
Mike Cottmeyer
阅读: 依赖歇敏捷

依赖关系是什么?

我一直在四处奔走最近告诉人们依赖的存在打破敏捷。只是为了记录在案,我想解释一下我的意思是,当我谈论的依赖。雅居乐在一般情况下,特别是Scrum的,的前提是,球队有需要提供的价值增量一切的想法。当球队没有一切,它需要提供的价值增量,我们有一个依赖。

依赖关系有多种形式。其中最常见的是当球队需要一些技能并不住在球队。最典型的例子是在多个团队共享或当QA是不是核心Scrum团队的一部分DBA。不太明显的依赖性来约当PO没有完全的决定权做出权衡决策,或当我们在年底交付用户验收测试阶段。

为什么要依赖有关系吗?

相关性很重要,因为这个秘密伟大的球队,基于敏捷的团队必须获得在冲刺结束时进行问责。如果冲刺完成后球队无法得到DONE在冲刺的最后,还是有人可以撤消完成的,它削弱问责制和给了我们一个借口不提供什么,我们说我们要交付。它使我们无法控制的完成。这使得获取稳定的速度超出了我们的控制... ...这样让我们无法控制的更好。

有时候,团队将尝试通过强行打破依赖“授权”一个PO,该组织并没有真正查看受权。有时候,我们会尝试通过强行打破依赖定义完成在某种程度上,该小组是在得到什么年代交货控制。这是从团队的角度很好,但并不能真正解决负反馈回路和交付是没有准备好进入生产的实际问题。

依赖关系是真实的

但事情是这样的。依赖关系是真实的。当我们开始大规模地处理敏捷时,依赖关系尤其真实。在规模上,我们不仅讨论团队和外部实体之间的依赖关系,还讨论团队之间需要彼此交付工作软件的端到端增量的关系。我们的默认想法应该是减少依赖性。经过深思熟虑的转换策略可以帮助打破许多依赖关系,但是我们必须积极地管理那些仍然存在的依赖关系。

我们如何选择管理的依赖,使所有的差异,我们如何实现真正的终端到终端的业务灵活性。亚博vip9通道如果我们实现敏捷团队,但通过大起来前发布计划依赖的交易,我们可能不又比传统的项目管理方法更好。是否有一个甘特图和多队积压了预先测序冲刺到冲刺在未来数月之间有什么区别?这里有一个提示,我能使用Microsoft Project模型两者。

管理约束,而不是依赖

敏捷在尺度典型地在结构上描述为松散地相互耦合队的层次结构。每一支球队,在层次结构的每一个层次,是一个独立的实体是速度从低级别球队到更高水平的球队,强队的流动。当我们的球队之间的依赖关系,这种模式突破。解决的办法是精益思想和应用约束理论不是在团队层面,而是跨团队……包括核心产品开发内部和外部。

解决之道在于看板的应用程序的方式跨团队的价值流模型,在组合层面,使较小的投资决策,以限制加工的工作量,并重新部署人员和团队,每个人所有的时间,的重点是组织内的最高值的举措。我们使用敏捷的团队水平的检查和调整,并确保我们始终专注于提供可在任何给定的冲刺最大的价值。采用精益和看板和TOC给了我们,当我们在组织的任何层面处理的依赖同样的能力。

说起在PMI全球大会

这基本上就是我明天在PMI全球大会上演讲的主题。如果你碰巧在大会上,我希望你能顺道来。如果你想要一个关于如何通过这种投资组合结构进行策略管理的解释,请查看这个视频我做了几个月前。我认为这将有助于。过去,如果你正在努力采用敏捷,机会是你有依赖性问题。考虑你对付的依赖性,如果这种类型的模型可以帮助目前的策略。

我打赌会的。

下一个;领导敏捷欢迎丹尼斯·史蒂文斯和彼得·萨丁顿

Mike Cottmeyer是敏捷的首席执行官和创始人,他热衷于在更大、更复杂的企业中解决与敏捷相关的挑战。为此,他和他的团队致力于提供大规模的敏捷转换服务,以实用的、增量的、安全地引入敏捷方法。

评论(9)

  1. 蒂姆·霍金斯
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    我们面临的正是这个问题,我们引入了票或项目是“开发就绪”的概念。这是估计是已知的,并已提供的由开发商的机票附加要求的清单,要求可能是,提供艺术品,确保域名已被购买。确保更多的使用案例提供X ..我们不会允许门票从积压移动到冲刺,直到它“开发就绪”。

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  2. 保罗·里德
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    在我们的组织中,sprint中的几乎所有任务都依赖于PO做出决策或提供更多信息,因此很少有任务能在sprint中完成并永远继续下去。这使得团队速度看起来很低,而实际上PO不能清楚地定义期望的结果。

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  3. 乔治Kalfopoulos
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    有趣的是,依赖关系让事情在各个层面上都变得一团糟。我们需要一个常青藤/专家的人:-)

    我在一个环境中工作,那里的情况或多或少是你的描述。软件开发团队是因为一些外部的(球队)的依赖不是产品全部责任。你的建议的解决方案,虽然有趣,很可能工作确实有(或者至少看起来是这样对我)是一种讨厌的要求。整个机构都需要去“敏捷”。你怎么能与引入敏捷方法在逐步应付呢?在某种过渡性的环境中工作时,会发生什么?
    I have always thought that in order to realize the full benefits of any agile methodology you really need tha “all or nothing” attitude which somehow doesn’t bide very well with already pre-established processes in an organization (especially one that has been around for a while, as in from the pre-agile era).

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  4. SWithrow
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    我们在授权POs方面也面临着类似的问题,但我将此与多年来软件开发中发生的其他文化变化联系起来。当我们第一次将敏捷引入我们的组织时,它遇到了来自业务领域的某种程度的阻力。亚博vip9通道首先,他们对必须“参与”开发自己产品的想法不感兴趣。它被认为是在把责任推卸到“POs”上。人们进一步认识到,要求的时间足够重要,以至于管理人员无法参与。因此,我们的第一轮POs无法做出必要的关键决策。正如前面提到的,这导致了团队的低生产速度。幸运的是,我们有一些业务经理在适当的层次上做出了合理亚博vip9通道的解释。他们的结果要好得多。这导致了更多的采用和更高的宣传。 Ultimately, we reached a point where the business truly became a partner in the process. Today, we are at least 60% Agile/Lean environment with Waterfall choosen only for projects that must have very detailed WBS and estimates.

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  5. 肖恩·康诺利
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    我看不出如何更改名称从“依赖”到“约束”改变的情况性质。你还必须具备一定的提前规划,以填补所需的下一个冲刺的依赖关系。而且你还需要关键路径分析链的依赖,达到用最少的延迟项目结束。

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  6. 阿兰Hartgroves
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    伟大的帖子,我发现如果组织结构没有适应敏捷,依赖往往是结果,直到我们更有效地绘制价值链,我们仍然会有一个主要的障碍,限制对敏捷/精益的渴望和成功。

    我个人的经验是,在一个BI项目中,外部系统需要为我们提供数据,这样我们就可以对其进行报告。有了现有的结构,我们必须使用路线图尽早与外部团队接触,这样一旦必要的数据准备好了,团队就可以负责后续的工作。

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  7. 马丁
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    我很想了解更多这方面的知识。你能举个例子吗?我们目前正在一个自愿组织中评估专门用于项目管理的看板。假设在任务A(获取报价)和任务B(收集注册数据)之前执行任务C(订购t恤)没有意义。

    对我来说——我承认我是新手——这听起来像是一种依赖。你会怎么做呢?

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