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在组织敏捷变革管理中,文化持续了

Jesse Fewell领导敏捷
杰西周期
阅读: 在组织敏捷变革管理中,文化持续了
敏捷变革管理

礼貌@opensourceway

在LeadingAgile,我们有实现组织敏捷变更管理的特定周期。简而言之,为了实现实际实质性的组织变革,您需要攻击以下尺寸

  1. 组织结构:
  2. 流程、实践策略
  3. 文化信仰

…在确切地这个顺序。这是对的,当你争取组织敏捷变更管理时,你需要最后做培养部分。

“但等等,杰西。没有文化组织最重要的成分?这句话的“文化为breasfast吃策略”呢?为什么不先做最重要的事情?“

敏捷变更管理:文化至上

我一直在教练这个给我的客户了一段时间,但在过去的几个月里已经成为痛苦明显,我认为规则数零“走出去敏捷”是有稳定的团队名册。我的一位客户习惯从一个项目中洗牌到另一个项目,没有通知。当我开始与他们谈论用户故事或其他这些细节的机制时,他们根本无法不在乎;他们被淹没了和疲惫不堪。一个不同的客户实际上知道他们不得不重新组织他们的团队更加集中。但是,虽然高级管理层忙于社交新的组织图表4个月,但团队正在努力,完全相信,管理层没有有效地剥夺任何真正的敏捷变革管理。

我的一些同事认为,如果你直接改变领导团队的文化思维,你将获得持久结果所需的势头。但问题是你不能从这里到达那里。改变人们的心理模型存在着名的方法的过程。具体而言,考虑同样的过程适用于努力与个人功能障碍的人员努力。想一想。为了实现行为修改,

  1. 首先,走出导致功能失调的环境,进入支持结构
  2. 然后,利用这个支持结构来完成12步计划
  3. 只有这样,你才能自我反省,自我实现,成为一个新的人

当然,这是一个迭代循环:

  • 改变一件环境小事=>
  • 创建要更改一个小进程的空间=>
  • 基于已知的轨道记录=>略微转变我的置信度
  • 这激励我制作另一个环境调整......

但这里的那一点是,行为修改的迭代循环是你不能改变信仰系统,直到你第一次有一些积极的行为证据,这只发生在你创造一个安全稳定的运营环境之后。

那你呢?你有没有看到最新的任务说明,管理时尚,手感还是不错的努力产量为零结果在您的日常工作?

下一个;你所在地区的敏捷网络社区

评论(18)

  1. 鲍勃威廉姆斯
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    改变组织结构确实有助于改变,因为它创造了位置权威。人们喜欢让他们的老板开心。

    更新进程有助于它,因为它创建了类似工作程序的模型。大多数人不想伸出不同或支付当前的过程。

    当人们看到并理解改变带给他们的价值时,真正发自内心的改变就会发生。

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    • 杰西周期
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      巧妙的方式表达它,鲍勃。在更大的组织中,您的积分尤其如此。“帮助他们所在的人”通常意味着与通过遵循规则驱动的世界的世界运作。谢谢你的评论。

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  2. 特罗特丁特
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    好贴。我会分享类似的服用,但强调略有不同的领域。我相信大多数努力通过追求文化直接解决文化而改变的努力是次优,因为文化本身不是根本原因。这只是潜在原因的表现。它可能是非常顽固的,这就是为什么它得到了如此多的关注。

    我的步骤是:
    提高对系统的组织理解,这允许一个人…
    逐步改变实践,政策和流程,促进不同的......
    信仰系统,反过来…
    提高文化。

    鲍勃发表了一个很好的评论,人们需要观察和理解。依我之见,如果组织不首先提高他们的理解,他们的文化不太可能长期改变。

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  3. Pete Johnson.
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    似乎是一个很好的帖子,但又又一次地,简单的方式。管理层似乎没有足够的攻击和改变文化,所以......结构首先是他们的理由。皮特:-(

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    • 杰西周期
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      皮特,谢谢加入谈话。我完全同情你的挫败感。我认为同意管理层需要攻击问题。辩论是您的攻击是否应由特派团陈述或政策变更驱动。例如,关于积极变化的一个伟大故事是Vineet Nayar的“员工第一;客户第二“。作为外包巨人HCL的首席执行官,他想改变文化。但是,他通过对公司政策进行增量变更,检查结果,然后允许改编细节。

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  4. 马特•安德森
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    我是一个大的支持者“从为什么开始”。做出了大量的组织转型,我们最终追随了杰西纲要,但为了让它开始,我必须在领导和基层级别画出未来状态的愿景。一旦“为什么”很清楚,双方的势头然后清除了组织和过程变化的方式。

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    • 杰西周期
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      马特,好点。即使你一开始就专注于改变结构和机制,你也必须做出说明。在最近的一次谈话中,一位敏捷拥护者说:“在管理层同意改变结构之前,我们必须改变他们的文化。”对此,我不得不回答:“不完全是,你所要做的就是让一位高管为必要的结构变革创造授权/支持/空间,然后让结果自己说话。”

      谢谢你的评论。

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  5. 休伊特兰德里
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    我在里卡多·塞姆勒的《马弗里克》一书中找到一本关于如何将一个庞大的、根深蒂固的组织转变为一个更精简的组织的好书。他花了数年的时间去撞文化的墙,最终采用了一个非常像杰西概述的改变模式——而且它非常有效。

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  6. 汤姆教堂
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    不错的帖子和一个微妙的区别,在哪里强调改变的努力。

    以下是我所看到的:

    在今天的速度下,甚至从组织/结构变化开始时,需要一个紧密的澄清 - >改变 - >观察 - >枢轴或坚持循环。这真的是团队中的中心,并将“努力参加了团队”的概念。一旦团队......以及为团队中的工作进行了工作,就建立了......然后“完成”的定义需要改变/扩展,以解决跨职能团队的所有问题;可能先前被忽视或被视为理所当然的东西。

    它扩展到包括越来越多的交叉功能问题,因为这些兼职仅仅是外围涉及的团队成员对速度和有效的交付兼职的兼职变得更加重要,因为兼职的兼职变得更加重要。谁在团队上的概念扩大到包括可能仍然居住在分层/传统报告结构的人;其中许多人可能是非技术性的。当发生这种情况时,组织和结构变化需要进一步扩展到本组织,跨功能跨越,包括现在被视为成功交付至关重要的团队成员。初始技术团队的结构变化导致成功的实践变化和成功的文化变化现在推出了组织的许多非技术部位变化。

    根据组织的规模,这种结构变化——>实践变化——>文化变化循环可以持续到……不是在暗示这是一件“不好”的事情……

    ;-)

    tc

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  7. 杰西周期
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    汤姆,谢谢你的评论。我见过的大多数其他更改模型都是非常连续的,所以我非常喜欢您强调循环术语。一旦我完成了新的体验(完成了一个增量),这将导致新的信念系统(我*可以*在2周内创造一些东西),然后我便能够进行更新,更苛刻的改变(如扩展DOD)。当然,这个循环的细节会随着上下文的不同而不同,但我可以看到它们像你说的那样不断地进行,甚至相互重叠。

    伟大的观点......

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  8. 斯科特果果子
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    完美的见解。在敏捷的转变中,改变管理和文化转变近30年来我完全同意。结构和实践粉碎了任何尝试解决文化或“变革性”方面的敏捷/ Scrum革命。中间管理似乎最受影响的影响,从而导致最大的负面影响。

    我们同样建议MVG(最小可行性游戏)作为薄片寻址结构和政策,直到您能够被纳入(某些人知道Mindset,WorldView,Culture)。

    你错过了一个部分,每个人都错过了:团队。敏捷运动的主要不真实性在于它将TEAM视为一种现象——但我还没有看到一个团队。企业界迷恋“个人表演者”和所有的结构,旨在强化这种黑暗幻想。

    在我们作为MVG的战略性地创建团队的地方,我们创建一个不受组织和政策/做法的单位,并且可以开始出现结果。然后让玩乐开始。

    敏捷已经沦为陈词滥调和沙文主义——未能产生承诺的突破。是时候卷起袖子,收起那些口号、使命宣言和球场上没有人重视和处理现实的价值观了。

    伟大的文章。谢谢!

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