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结构1:为什么你不应该从练习开始

Andrew Fuqua |领导敏捷
安德鲁·福 高级顾问
阅读: 结构1:为什么你不应该从练习开始

将重点放在实践上开始敏捷转换并不是一个完全坏的主意,但是如果有错误的文化和结构,敏捷实践将是肤浅的。人们会走走过场。人们会做一些敏捷的事情,比如站立演讲、演示和计划会议。你会有故事。从表面上看,它会显得敏捷。但这就是全部——外表。没有实质性的变化,没有稳定的团队,没有对在制品的控制,没有授权,也没有可预测性。你会有肤浅的合作,吹毛求疵和指责,以及不稳定的速度。您将得不到对敏捷或改进的真正支持。您从敏捷采用工作中得到的价值是有限的。

这不是我第一次写负面的东西了机械敏捷关于敏捷值和文化如何比实践更重要。虽然这就是我所知道的真实,但故事还有更多。

所以,如果从实践开始不是最好的,那么我们应该从哪里开始呢?这是从文化开始是不明智的要么。为什么不呢?CSM课程谈论实践和敏捷文化,但当人们回去工作时,他们遇到的是不支持敏捷的结构,或者是不允许敏捷的命令和控制环境。改变他们的文化的尝试遇到了他们组织结构的现实。他们的结构是建立在一套不同的文化期望之上的。现有的结构加强了旧文化。改变文化是困难的,这就是为什么许多组织从实践开始敏捷转换的原因。

幸运的是,决定文化和实践作为起点是一个错误的二分法。开始的地方是结构。

从结构开始改变,为实施实践创造了空间和安全。在这一点上,我们仍然不能正面处理文化,实践在开始时仍然是肤浅的,但现在有了对实践的支持。你将有机会建立稳定的团队,团队内部的自组织,以及足够的授权来做出合理的承诺,从而实现可预测性。这样,你就能以自己的方式融入一种新文化。是的,我是说一种新的文化将会出现,但在这一点上,有意识地注意塑造这种文化是明智的。

当我说结构时,我有一些想法。首先是在功能团队,组件团队,服务团队或混合之间进行选择。有一个伟大的关于这个主题的讨论在领先敏捷博客上。当你能够拥有特性团队时,特性团队是非常棒的,但是在一定规模和复杂性的组织中,需要添加服务或组件团队。通常,大型组织已经围绕组件团队构建。我们必须考虑这是否是实现敏捷的最佳结构。

我想到的另一个主意就是团队的稳定性无论是真正的团队,而不是工作组或项目组。对于敏捷工作,我们必须有稳定的团队。如果管理层往往会使人们搬家或者人们在多个“团队”上,但团队就不起作用。团队需要债券,学习如何共同努力。搭配是一个巨大的帮助。假设交叉功能。

对于任何采用敏捷扩展的人来说,结构是最重要的概念之一。在LeadingAgile我们一直在共同理解我们的方法。在这段时间里,我开始意识到您可以通过结构和实践来实现多少目标,从而创建基于团队的迭代和增量交付设置,这是敏捷的先驱。一旦这些都到位了,我们有了一些个人安全和交付能力,一些其他的东西就会开始出现,朝着敏捷文化的方向发展。在高层次上,这就是我们的策略结构实践 - 培养回路

下一个;什么允许敏捷在组织中取得成功?

评论(6)

  1. Cp2
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    一个很好的观点是,在大公司中项目团队经常会形成和消失,围绕团队维持敏捷经常是一个挑战。孵化实践的好建议

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  2. 约翰五世
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    有时候,团队成员的物理迁移也是必要的。只是为了向周围的文化和团队成员强调“事情是不同的”和“我们将是不同的”。改变文化是一件困难的事情,必须是自下而上和自上而下的。

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  3. 安德鲁·福
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    好评论,约翰。有时搬迁,特别是如果它只是到建筑物的另一个区域或跨越城镇。有时照顾结构意味着有人高达足以说我们不会有设施草皮战争,我们将要一起坐球队。

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