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不要估计斯派克

安德鲁·富卡|LeadingAgile
安德鲁·富卡
读: 不要估计斯派克

你应该还是不应该估计峰值?

什么是峰值?

在敏捷软件开发,尖峰,直到开发团队运行时间盒装调查是无法估计的一个故事。峰值的输出是对原始故事的估计。

选择在Sprint Zero中完成所有的峰值

如果您实现您所有的尖峰用于在每一个版本“冲刺0”,你可以估计它们。如果你这样做,这样做总是让你的速度将是可靠的。

如果你估计尖峰,疾跑或0臀部冲刺可能没有点。那没问题。当计算你的平均速度,当发布计划,您可以排除冲刺0或HIP冲刺 - 在除数平均的速度时,不要指望他们;别点分配给他们的时候发布计划。

即使你做你的尖峰的冲刺0,额外的尖峰经常释放时一起走。对于那些没有估计他们出于同样的原因我不估计缺陷。

在Sprint Zero中选择不做所有的峰值

在您的积压尖峰表示风险。他们通常对应于未估计用户故事和故事与不确定性 - 在这里我们需要做一个研究秒杀之前,我们可以估算的故事。由于这些原因,我们需要尽早淘汰尖峰每一个版本。(我假设定期发布 - 优先排序尖峰的持续规划和持续部署的脸是另一回事。)

然而,尖峰就在我们的版本中计划外工作后一起走。而在这种情况下,我还是想尽快执行它们。我仍然不想估计它们。

因此,对我来说,峰值不会呆很长时间,在积压。我很少考虑他们的计划相同的顺序故事的作品。我可以有计划的故事在接下来的4个月,但我不希望尖峰积压,我不能在未来2个冲刺实施。这不是阻碍尖峰。这是关于快速解决这些问题,就像我想的缺陷做。这是关于没有悬而未决的尖峰的大积压,就像缺陷。

我们从用户估计故事得到一个很大的好处是,估计驱动器的清晰度有关的工作。估计可以帮助我们澄清我们的验收标准。因为它是用户故事。清楚地了解工作,目标和验收标准是尖峰同样重要。但估计并不总是实现这一目标的清晰度。有时我们偷懒,尤其是对尖峰。因此,设置为他们小的时间框限制是另一种方式来鼓励清晰度。我想设置明确的政策为他们。例如,一个团队的政策是,所有的尖峰必须在12小时内或更短时间内完成,每个人都必须要回答一个明确的问题,首先要知道是谁的答案去,而且必须有一个“演示”。没有含糊尖峰与模糊的结果。

结论:不要估计峰值

因此,无论您是在Sprint 0中完成所有的峰值,还是在发布过程中分散它们,我都不希望它们长时间存在,至于缺陷,我也不会对它们进行评估。我选择了在我的速度中不包含尖峰。我不想膨胀我的速度。对缺陷和峰值的估计与我们对故事的估计是不同的(相对的)。很难将1点故事与时间限制为小时或天的峰值进行比较。缺陷也是一样——这是一种与普通故事开发完全不同的工作类型。

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@AndrewMFuqua是XP-Atlanta公司在2001年目前的企业转型顾问的创始成员之一,安德鲁以前在类似互联网安全系统,全球倾城,和IBM公司举行管理,产品管理和软件开发职位。安德鲁获得了计算机科学学士和硕士学位,并拥有来自杜克大学的MBA学位。

评论(10)

  1. 安德鲁·富卡
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    资本化附录:一般情况下,尖峰应资本化。如果事情可能不是技术上是可行的,如发送一个男人空间扭曲驱动系统基于双锂晶体,或者加倍的有效范围蓝牙的,那么的研究,并已被支出。但一切,大多数软件开发商店有史以来承接被称为是技术上是可行的。我们可能不知道我们将如何去了解它,但我们知道我们可以找到技术解决方案。我们可以利用。

    如果您处理在同一时间所有的尖峰,如在“冲刺0”或版本之间的冲刺,在具体识别时间段的〜100%,资本化的工作,那么你不必估计它的任何。只是利用这一周的冲刺或周期。

    如果你在整个发布中出现尖峰,如果他们是罕见的,你可以考虑他们根据GAAP计算的不是物质,并忽略它们。

    如果在整个发布过程中出现了峰值,并且在公认会计原则下是重要的,那么在sprint中必须有不可资本化的工作(例如修正曾经工作并在之前纳税期间资本化的函数回归)。在这种情况下,你要么跟踪它们的时间(呃),要么估计它们。但是如果您对它们进行了评估,那么您要么将它们从开发速度中排除,要么将其作为发布计划中的附加内容包括进来。在任何一种情况下,您都需要很好地了解您的ALM工具,特别是它在评估变更时是如何计算速度的,以及它是如何报告范围变更的。

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    • 咪咪
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      缺陷来自于用户描述。你为什么不估算它们呢?当然,政府正在努力解决这些问题吗?另外,如果一个故事是基于同样的估算方法产生的,那么为什么相对于1个故事点进行估算会成为一个问题呢?

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  2. 拉吉
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    虽然我完全尖峰什么同意,我不相信,我可以同意该声明,“不要估计尖峰”。这是更真实的,当涉及到缩放敏捷的企业。在没有估计手段短跑钉鞋,球队可能会超载冲刺。虽然这是事实,估计这可能是困难的,我相信,球队应该来与产品负责人的理解,并且分配了一个故事点值。这可能不反映所需完成秒杀的工作量,但这一数字决定,球队多少愿意为它花费在当前的冲刺。这将有助于速度和容量规划。

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    • 安德鲁·富卡
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      请记住,我的上下文有作出承诺(和发行计划)提前3至8冲刺做。在这种情况下,点和速度最好用于发布/承诺的规划,而不是冲刺计划。

      团队不应该需要分数来防止sprint中的过度投入。他们的团队应该做足够的计划,在sprint计划中做足够的细节,这样点就不相关了。

      我的整个观点是,尖峰不应该在积压很长时间流连通常应该在第一次冲刺或两个来完成。因此,他们不帮助你和你的速度。对于保守的发布计划,你想在你的速度更少的东西,而不是更多。而且你不需要知道你的速度或者您的冲刺规划要点,因为该规划(应)以低得多的水平上进行。

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      • 亚伦
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        是的,这对我来说很有意义。谢谢!

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  3. 杰弗里·巴恩斯
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    嘿安德鲁,
    感谢放在一起就不能估计spike.It这个职位是一个伟大的阅读。我特别发现你对选择不都这样做冲刺0有趣所有秒杀的想法。
    跟上这些见地的帖子。

    干杯!

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  4. SUMIT
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    如果你不估计和工作在高峰,那么无论如何你使用你的能力。

    无计划的POC的也很重要。所以你怎么照顾速度VS能力?

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  5. 亚历克斯Elentukh
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    关于“峰值”的定义,“在敏捷软件开发中,“峰值”是在开发团队进行有时间限制的调查之前无法估计的情况。峰值的输出是对原始故事的估计。“我们谈论的是两个截然不同的故事,一个是原始故事,另一个是Spike。Spike是一个敏捷的故事,由于敏捷故事的优点,时间确实是固定的。我喜欢这句话,“峰值的输出是对原始故事的估计”。然而,该定义的第一部分过于强大。假设,有人坚持估计峰值。有人想确定他的调查范围。你可以试着说服他。但是说这是不可能的,说他做不到这一点,显然是过分了。 In fact it undermines the whole definition of a Spike given here.

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    • 卡洛斯·J。
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      同意。通过估计斯派克我们估计知道我们未知的任务。我们没有估计原来的任务,因为哎...这就是为什么我们正在做的一个高峰。虽然我们都可以同意也很难估计,但也不是不可能。这肯定有很大帮助识别,定义和界定什么是我们的未知数,以避免“模糊尖峰和模糊的结果。”这样,我们就知道它是什么,我们不知道。我们开始认识,如果有一个人周围的人谁实际上可能知道,或者知道一些。你确定来源,资源(书籍,论坛,中小企业,厂家亚傅体育app文档等)以及如何接近他们,以获得或收集你的答案(面对面的会议,买那本书和阅读部分,问这个中小企业或本中小企业论坛),创建并运行这个测试,等等。我觉得这是难能可贵的,虽然我会说,它总是有一个大数额的风险是威胁这个估计(如资源可用性)。亚傅体育app

      时间盒,而不是估计可能会导致你停下来的时候,你没有一个答案了你的问题。虽然穗估计可能有错误的一大截,这增加了找到一个答案,我们的问题的概率和实际解决它不会消失,只是因为你的时间盒结束的问题。

      所以我不会说“秒杀是,直到开发团队运行时间盒装调查是无法估计的故事”。我要说的是秒杀那个时候盒装调查本身,或更好的,即分隔和估计的调查本身。并且它的输出,远远超出了单纯的估计原来的故事,可能是有价值的信息束(有价值的球队,而不是为用户)如:概念验证,如何做到这一点,可能的障碍和风险,“这其实是可行的这种方式”)。

      我同意它们应该简短,因为它们占用了做对客户有价值的工作的时间。所以也许我们可以估计并且有一个时间盒来应对最坏的找不到答案的情况,这样也许我们可以把这个任务委托给专门的研究团队。

      你会怎么做男人,如果你没有找到你的时候,盒子里面的答案吗?

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