敏捷评估

敏捷评估

评估有各种形式，我们做评估的原因有很多。最后，我们想知道一些关于某人或某事的能力。

然而，在与团队或组织合作时，可以将评估作为一种工具，以协助指导敏捷转型和团队改进。对我作为教练来说，这是一种无价的机制，可以传达转型战略并衡量进展。

我喜欢伊丽莎白·亨德里克森作品中采用的简单方法，”餐巾后面的敏捷评估清单“但有时我们需要在企业转型设置中更广泛的东西。至少直到我们的组织或团队达到了更成熟的敏捷状态。

在一系列的文章中，我将讨论敏捷评估的原因、内容、时间和方式，并以一到两篇关于收集到的数据如何使用的文章作为总结。在这篇文章中，我将讨论评估的原因和用途。

有时，你会看到我指的是“评估”，另一次“自我评估”。但是，虽然这两个并不完全可互换，但我通常会略微区分评估被评估另一个团体的人得分。另一方面，对于自我评估，理想情况下，有一个经验丰富的指导，促进了这个过程，直到团队更熟悉敏捷实践和能力。

那么为什么要进行评估？

让我们考虑一下你可能会做的一些原因评估与团队或组织：

• 基线当前水平敏捷采用。最终，您可能会考虑测量进度，但花时间从一开始就基准基准。
• 查看您是如何跟踪您的采用或转换目标的。帮助维持和增长你的支持。
• 确定您是否准备好转移到下一个练习或采用。诚实，批评和勇敢！
• 认识到你已经掌握了什么，你能用新技能或能力做什么。改变是艰难的，所以要记得庆祝你的胜利。
• 确定你接下来要做的事情。帮助团队缩小或锁定他们的焦点。
• 设置组织变更的上下文。使用评估仪器作为更改管理工具。
• 为所需的教练或培训制定或支持这种情况。外面的帮助可以推动你的进步。

有时，评估或自我评估可能是出于其他原因，例如创建转换路线图或显示进展，以确保持续的资金投入。即使在这些情况下，我也希望尽可能让团队参与进来，这样他们就可以从实践中学习，利用评估中获得的信息来确定目标并做出改进。

在评估中我们看一下什么样的事情？

可以通过改进一些实践或针对具有能力框架的一部分的更广泛措施来衡量一个团队。

一个能力框架会专注于我们做的事情，比如站起来那迭代计划或回顾。它也可以专注于能力，如分解的特性或定义明确的验收标准。或者甚至反对一些概念整个团队或开放的工作空间。使用一个已知的能力框架可以为组织中团队带来一致的理解水平。当您计划和度量实现特定实践或功能的细微差别时，它还有助于对齐良好的度量。

以下部分是评估实践和能力的样本以及每个的描述。

卷起竞争力	实践或能力	描述
定义产品	确定史诗和特征	在路线图上提供产品目标的清晰定义，作为对业务有价值的特性和史诗级可交付成果。亚博vip9通道围绕史诗和特性制作可视化的规格说明:角色，特性流程图，用例图等等。
	定义明确的验收标准	定义一个产品特性需要什么才能被使用，团队清楚地将“完成”的定义内在化。
企业定位	需求管理	团队正在从单一的优先积压工作，WIP有限。
	建筑对齐	建筑对齐并积极参与释放规划。建筑正在积极与团队合作以进行新郎解决方案
工程	集体代码所有权	开发人员可以在他们需要的任何地方制作代码更改;开发人员可以根据需要更改代码，修复错误，重构;很少有人的知识。
	持续集成	自动构建在每次入住时发生，测试在当地之前通过在办理登机手续之前通过，即时新代码中断构建时立即反馈。
计划和协调	消除和管理风险	协调团队的工作，以限制内部和外部风险对团队的影响。
	计划和梳理积压工作	有足够的工作领先于团队领先，所以团队可以做这项工作。
组织实施	授权团队	在一组定义好的组织约束条件下，人们对他们的承诺和结果采取所有权。
	发展实践能力	人们有时间开发他们的工艺吗？他们努力进入吗？在将实践应用于日常工作中，帮助团队做出适当的决定。
沟通	整个团队	团队坐在一起，业务/产品所有者的共同位置，团队基于资产/产品，团队的身亚博vip9通道份不基于项目、产品或部门。
	每日站立	每天同时发生，持续15分钟或更短，路障表面可见，团队选择站立时间。

在您将其描述为其他人以及处理结果时，第一列中显示的卷起竞争力或类别将为您的能力框架带来视角。我将在我的帖子上显示一些分析/报告样本在“使用数据”的帖子上。

在我的下一个帖子中，我会谈论评级尺度和频​​率，然后是敏捷评估传递方法，最后使用您收集的数据，包括使用卷起类别。