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团队102

迈克Cottmeyer |LeadingAgile
迈克Cottmeyer
读: 团队102

在过去的8年里,我个人的大部分经历都涉及到一些我们在谈论敏捷时认为理所当然的更密集的概念。对我来说,最重要的是理解这些方法的基本原理,并试图找出如何以独特的方式应用它们。我深深感兴趣的不仅是这些东西是如何运作的,还有它为什么会运作……更重要的是,它为什么会失败。

和VersionOne一起度过的时光对我的影响非常大。我在V1的工作包括培训、指导以及帮助客户理解和实现产品。当您试图实现为支持一个非常具体的过程而设计的软件时,而采用该过程的公司并没有真正地为适应该过程而构建,事情可能会很快变得愚蠢起来。如果你们当中有谁配置过V1, Rally, Jira, TFS或者AgileCraft…你知道我的意思。

我在V1工作的时候还没有这种语言,但在过去的几年里,我开始相信,大多数组织都在努力采用敏捷,因为敏捷与他们建立公司的方式以及公司的价值不一致。它通常围绕着他们如何选择组建团队,如何管理他们的工作,以及如何衡量他们组织的绩效。对我来说……现在来领导敏捷……这些是我们首先需要解决的事情。为了解决这个问题,我离开了V1,开始了自己的公司。

敏捷的历史简介

I’ll admit I’m no historian of agile, and while I’ve gotten to know a few of the original manifesto signers, much of what I’m getting ready to say here are just my impressions based on the things I’ve read and heard over the past few years as a student of this approach.

我想很多刚接触敏捷的人都认为敏捷是一种东西……他们甚至把敏捷等同于Scrum,甚至不知道在实践中还有其他被认为是敏捷的方法。我喜欢把敏捷作为一组方法来谈论,它们起源于60年代和70年代软件工程的早期,以及80年代的一些精益思想。

当宣言的签署人在2001年聚在一起时,他们并没有发明敏捷。他们已经在做敏捷了,他们只是在用很多不同的方式做敏捷。雪鸟事件不是关于发明,而是关于发现。而是探索各种方法的共同之处。我认为它也可能与饮酒和滑雪有关,但我跑题了。

结果实际上形成了某种立场声明……敏捷宣言。如果你在这个博客上,我想你已经接触过那个文档了,我将在这里为你省去详细浏览它的痛苦。对于这次对话来说,重要的是宣言不是一个过程,而是一套价值观和原则。它引导我们如何思考和行为,但并不真正告诉我们该做什么。

宣言和团队

宣言说一些关于球队。它所做的特别要说的是,我们应该支持他们,信任他们,让他们自我组织。它没有说太多关于谁应该是一个团队,或者如何形成一个团队,或做什么时形成的团队是很难的。我认为,宣言假设特定种类的团队。当我们寻找其他的原则,并看到我们都应该经常提供,获取反馈,等等我们开始收集有关怎样才能形成能够提供一种价值的团队一些线索。

我不认为任何人会不同意该宣言写的时候,人们并没有真正试图大规模应用这些原则。他们并不想在大型,复杂的超级公司正在尝试应用敏捷今天应用这些概念。他们正在处理的5-10开发者群体,在同一个办公室所有工作,所有进入决策者。他们正在处理简单的技术堆栈,他们完全控制。当宣言是书面的,这是他们自己的环境假定要到位。

文化、实践和团队

宣言的讨论,这对我很重要,因为它已经明确形多围绕如何敏捷采纳,和13年后的今天,我们应该如何最敏捷的大规模采用的大型企业的谈话。

因为宣言是一套价值观和原则……并没有给出太多关于如何组建团队的指导,也没有给出任何关于具体实践的指导……敏捷转变常常被看作是一种文化的改变。为了实现敏捷,我们必须让人们改变他们的思维方式和行为方式。

同样,因为在宣言中的价值观和原则,从方法论和实践得出,许多转换着重改变的东西,人呢。无论是技术实践和管理做法......我们认识到,人们需要学习新的工具和在这个新的方式运行所需的技术。

虽然我相信文化转变在许多组织中是一个必要前提做出改变,我认为这是相当不容争辩的,固体阻塞和处理核心敏捷实践是至关重要的是一个高效敏捷团队单独…我相信,即使在一起,文化的改变和实践是不够的一个有效的敏捷的生态系统。

我认为宣言中隐含的内容才是最重要的。我认为,拥有完整的跨职能团队的能力,为形成健康的、自适应的、基于信任的文化奠定了基础,也为敏捷实践与环境相关奠定了基础。一个完整的跨职能团队之外的文化信息和实践对我来说没有任何意义。

不管它是否有意义,我都不认为这种方法在实践中有效。虽然文化和实践是必不可少的,但它们还不足以在大多数组织中实现可持续的、大规模的变革。我们需要一个跨组织组建团队的模式,指导如何吸收和协调跨团队的工作,以及跟踪交付和交流进展的方法。结构、治理和度量。

我一般弯

我通常认为,实现可持续变化和建立持久敏捷转换的最佳方式是首先组建团队。在团队组成之后,您可以通过教授让敏捷团队真正工作的实践来让他们精确地执行。为什么团队和实践首先?首先,通过组建团队和教授实践,你为人们创造了改变他们信仰的安全。

我的看法是,这是很难让人们改变他们的想法,感觉和相信......特别是如果他们在工作的老办法亲自投资。如果人被查处着色以外线这是额外的硬盘。如果一家公司想要去敏捷,愿意组建团队,创造环境,其中的做法可以产生很大的成绩。我相信你会创建一个生态系统,健康的文化才能出现。

结果建立信任与组织和这反过来又创造了队安全管理人员提供的安全性。安全是什么让文化的转变发生。虽然文化的转变是疯狂重要的是,它不是你想在你的敏捷转型开始的地方。

总结

在这篇文章中,我想去一点点更深的团队的概念,灵活和敏捷改造前后挑战一些常见的思维。

不要误会我的意思,我们前面还有很多艰苦的工作要做。我们还没有解决任何让组建团队变得困难的障碍,或者如果我们得到允许的话,你会围绕着什么组建一个团队。

LeadingAgile开始发现一些非常有效的模式,思维工具,并在形成大型,复杂的组织团队提供指导的具体方法。此外,我们看到这些模式行驶,我们正在使用的组织内显著的收益。这是非常令人兴奋。

这就是说,如果我没有得到你说服形成团队是要解决的第一个问题,甚至解决最重要的问题,其余的将不是真正的问题太多;-)

直到下次。

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LeadingAgile创始人兼首席执行官迈克Cottmeyer热衷于解决与在更大,更复杂的企业敏捷带来的挑战。为此,他和他的团队正在致力于向帮助提供大规模的敏捷转型服务务实,渐进,安全地引入敏捷方法。

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