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团队102年

Mike Cottmeyer领导敏捷
Mike Cottmeyer 首席执行官
阅读: 团队102年

在过去的8年里,我的大部分人的旅程涉及打开一些更密集的概念,我们谈论敏捷时我们倾向于理所当然。对我来说,它是关于了解这些方法的基元,并试图弄清楚如何以独特的方式应用它们。我不仅对这个东西的作品很感兴趣,而是为什么它有效......更重要的是,它为什么它失败时失败了。

我与VilleSone花费的时间对我来说是非常杰出的。我的演出与v1是培训,教练,帮助客户的融合,并帮助我们实现产品。当您尝试实现旨在支持一个非常具体的过程的软件时,并公司采用该过程并不真正建造以适应它,事情可以真正快速地获得GoOfy。对于任何组织,都配置了V1,Rally,Jira,TFS或Agilecraft ......你知道我的意思。

我在V1的时候并没有这种语言,但是在过去的几年里,我开始相信大多数组织都在努力采用敏捷,因为敏捷与他们建立公司的方式和公司的价值不一致。它通常围绕着他们如何选择组成团队,他们如何管理他们的工作,以及他们如何衡量他们组织的绩效。对于我,以及现在的敏捷领导者来说,这些都是我们首先需要解决的问题。为了解决这个问题,我离开了V1,创立了自己的公司。

敏捷历史的简要视角

我承认我没有敏捷的历史学家,虽然我已经知道一些原始宣言的签署者,我准备说的这是我的印象的基础上我读到和听到的事情在过去的几年里,这种方法的一个学生。

我认为很多人来敏捷地想到敏捷......他们甚至可能与Scrum等同于敏捷,并且可能甚至不知道那里有其他方法,这些方法被认为是敏捷的。我喜欢谈论Agile作为一系列方法,在60年代和70年代最早的软件工程中最早的日子和80年代的一些精益的东西。

当宣言签署者在2001年结合在一起时,他们并没有发明敏捷。他们已经在做敏捷,他们只是以许多不同的方式做敏捷。雪鸟事件不是关于发明的,它是关于发现的。这是关于探索各种方法共同的内容。我认为它也可能与饮酒和雪滑雪有关,但我倾斜。

其结果实际上是一种立场声明……敏捷宣言。如果您在这个博客上,我想你已经接触过这个文件,我将在这里为您省去详细讨论它的痛苦。对于这次对话来说,重要的是宣言不是一个过程,而是一套价值观和原则。它指导我们如何思考和行为,但并没有真正告诉我们该做什么。

宣言和团队

宣言提到了一些关于团队的内容。它具体说的是,我们应该支持他们,信任他们,允许他们自我组织。它没有说太多关于谁应该在一个团队中,或者如何组建一个团队,或者组建团队困难时该做什么。我认为《宣言》假设特定类型的团队。当我们看到其他原则,并看到我们应该经常交付,获得反馈,等等,我们开始收集一些线索,关于如何形成一个团队能够提供这种价值。

我想没有人会不同意《宣言》写出来的时候,人们并没有真正尝试大规模地应用这些原则。他们并没有试图将这些概念应用到今天试图应用敏捷的大型、超级复杂的公司中。他们与5-10名开发者组成的团队打交道,他们都在同一个办公室工作,都能接触到决策者。他们处理的是他们完全控制的更简单的技术堆栈。当宣言写出来的时候,这是他们的环境假定就位就位

文化、实践和团队

对宣言的讨论对我来说很重要,因为它明确地塑造了很多关于如何采用敏捷的对话,以及13年后,我们应该如何在大型企业中最好地采用敏捷。

因为Manifesto是一套价值观和原则,并没有提供太多关于如何组建团队的指导,也没有提供任何关于具体实践的指导,所以敏捷转换通常被视为一种文化变化。我们的想法是,为了实现敏捷,我们必须让人们改变思维方式和行为方式。

同样,因为宣言中概述的价值观和原则源自方法和实践,许多转变集中于改变人们所做的事情。无论是技术实践还是管理实践……我们认识到人们需要学习新的工具和技术,以这种新的方式操作是必要的。

While I believe culture shift in many organizations is a necessary precondition to making change stick, and I think it’s fairly inarguable that solid blocking and tackling around the core agile practices is essential to be a high performing agile team… I’ve come to believe that individually, and even together, culture change and practices are not enough to have an effective agile ecosystem.

我认为这是宣言中隐含的是最重要的。我认为有能力拥有完整的跨职能团队,为我们提供健康,适应,基于信任的文化的基础,以出现和敏捷实践,以便与上下文相关。完整的跨职能团队之外的文化消息和实践对我来说并没有任何意义。

无论它是有道理的,我根本没有看到这种方法在实践中工作。虽然文化和实践至关重要,但在大多数组织中,它们不足以实现可持续的,大规模的转变。我们需要在整个组织中形成团队的模式,指导如何在团队中摄取和协调工作以及跟踪交付和沟通进度的方法。结构,治理和指标。

我通常弯曲

我的一般弯曲是,实现可持续变革的最佳方式,并建立持久的敏捷转变,是首先形成团队。在团队成立之后,您可以通过教授使敏捷团队真正工作的实践来实现精确执行。为什么队伍和做法是第一个?嗯,通过首先形成团队和教学实践,为人们创造安全,以改变他们所相信的东西。

我的看法是,很难让人们改变他们的想法、感觉和信仰……特别是如果他们个人投入在旧的工作方式中。如果有人因为在界线外涂色而受到惩罚,那就更困难了。如果一家公司想要走向敏捷,愿意组建团队,创造一种实践可以产生巨大效果的环境……我相信你将创造一个能够产生健康文化的生态系统。

结果建立与组织的信任,并为管理者提供安全,从而为团队创造安全。安全是促使文化发生转变的因素。虽然文化转变非常重要,但这不是您想要在敏捷转型中开始的地方。

总结

在这篇文章中,我想更深入地探讨团队的概念,并挑战一些关于敏捷和敏捷转换的常见想法。

不要让我错了......我们前面有艰苦的工作。我们还没有解决任何障碍,但如果我们有权去做,就会使成型团队变得困难或者你甚至在一支球队中形成了什么。

领导敏捷开始发现一些真正有效的模式,思考工具,和具体的方法,为在大型的,复杂的组织中形成团队提供指导。此外,我们看到这些模式在与我们合作的组织中带来了显著的收益。这很令人兴奋。

也就是说,如果我不能让你相信组建团队是要解决的第一个问题,甚至可能是最重要的问题,那么剩下的就不那么重要了;-)

直到下一次。

下一个;敏捷评估——一个更深的潜水

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