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不要给部分信用

安德鲁·富卡|LeadingAgile
安德鲁·富卡
读: 不要给部分信用

你有什么与不冲刺年底前完成的故事吗?难道我们得到了部分信用?

我被问过很多次。每个人都想知道是否要把故事分成几部分,以及如何处理这些要点。不要给未完成的故事部分的肯定,也不要做无法验证的分割。

不要拆分未完成的、不可测试的故事

将未完成的,未经检验的故事,下一个冲刺,斗而不破。将来自分裂有什么好处?

有时候,人们告诉我,在未来他们将需要知道哪些工作是在这个冲刺完成的,所以这就是为什么他们分裂的故事。我从来没有见过,需要做到这一点。如果这个问题不出现,你的敏捷工具的历史会告诉你需要知道的东西。

做这些糟糕的劈叉太容易了每个用户故事都必须是适当的用户故事。不要草率。将一个故事分割成一个未完成且不可测试的部分是草率的。这是一个坏习惯,它会在你的产品待办事项列表中以糟糕的故事的形式出现。你必须学会自律。

不要给部分信用

其他人告诉我,他们想要的速度来寻找适合这个冲刺,考虑到他们对未完成的故事所做的工作。他们希望部分信贷。馊主意。

一旦您开始开发,一旦您完成了一些设计并深入研究了细节,就很难对一个故事的一部分与尚未开始开发的其他故事进行正确的评估。更详细的解释请看这篇文章不要估算Sprint计划。这是很难正确估计相对于故事的其余部分这样的工作在你的产品积压,那些你还没有开始工作。这是特别难,如果你正在试图估计一些贫困拆分到一个未完成的故事,一件件不符合您的的做好的定义。只是不去做。只是整个故事移动到下一个冲刺。

我这样做,不过,建议调整的故事向下估计(再也没有起来)如果剩余工作的估计比最初估计的要小。我非常关心可预测性、保守的计划以及不要夸大我的速度。在接下来的冲刺中给出所有分数的问题(n + 1个)是它使得近期平均水平的速度(通常超过3短跑)是过高的一个半月后,当这个冲刺(ñ)低于平均值。一个半月后,没有人会记得我们把某个故事的所有要点都带到了下一个sprint中。没有人会意识到他们用来评估发布计划的开发速度是异常高的。

事实上,完全不给予信贷

别人告诉我,他们想获得信贷的故事所做的工作。

我反对“部分学分”的概念。我的教学理念是反对一般的学分。没有信用。这不是为了获得信用。这是考虑速度的错误方式。甚至危险。

Velocity是帮助我们制定发布计划的工具。如果团队觉得他们需要得到赞扬,那么组织中就会出现不正常的行为。也许团队正在面临提高速度的挑战,或者在速度下降时受到训斥,或者正在与另一个团队的速度进行比较。如果团队觉得他们需要得到赞扬,他们会利用数字和速度会不会有用其预期的目的。

速度是它是什么。这不是信贷。

一个更好的计划:完成冲刺干净利落

在训练中,我做出未完成的故事的问题,一个大问题。不管你做什么,但你处理它们,未完成的故事是很难对付,他们惹你的速度。没有比清洁整理冲刺其他没有很好的解决方案。

比知道如何处理未完成的故事,是不是有未完成的故事。不要一开始工作,你不能在终点冲刺。在开始任何故事之前,先看看如果球队同意,和其他一切已经开始可以干净地完成。

动开始,并开始整理

这是由杜撰大卫·安德森, 对?这意味着专注于完成该开始新的工作之前就已经开始了的东西。Scrum团队可以从大卫学到很多东西。研究他的书敏捷管理和看板。

每天,在开始处理另一个用户故事之前,团队应该考虑是否可以完成所有其他正在进行的工作这是sprint结束前的附加报道。

在sprint的后半段,团队应该开始询问他们是否需要拿出任何东西,这样他们就可以成群结队地干净地完成其他任务。如果多个故事看起来不能成功,那么就牺牲一两个故事,现在就停止对它们的工作,适当地分割它们(见下面)或者把它们从sprint中扔出去,这样你就可以干净地完成所有其他的故事。

斯普利特Splitable故事

有中,我将拆分unfinishable故事的场景,但你应该做的是冲刺前的最后一天,两部分必须满足投资标准,以及完成了一半必须充分满足所做的定义。

有时候,这是当球队有一个故事一般工作和测试但是有一些特殊的错误情况或一些先进的可用性问题的麻烦。我会把它分成基本的和高级的故事,或幸福的路径和错误处理的故事。但是,这样既部分满足INVEST标准我会分割了这样一个故事。他们都必须是真实的用户故事。而做到这一点的部分必须满足所做的定义和产品负责人接受。

在这种情况下,如果团队能够决定如何分配这些点,我可能会分割这些点。(但绝不要让总数超过原来的数额。)

结论

所以你有它。拆分一个故事,任何时间,无论你把它分解原因,确保每一半是正确的用户故事,满足INVEST标准。不会引起速度通货膨胀并通过对低估的故事增加总的风险点发布计划。完成清洁冲刺。而忘掉试图“获得信贷”为未完成的工作。

下一个>是时候提高敏捷团队的责任感了

@AndrewMFuqua是XP-Atlanta公司在2001年目前的企业转型顾问的创始成员之一,安德鲁以前在类似互联网安全系统,全球倾城,和IBM公司举行管理,产品管理和软件开发职位。安德鲁获得了计算机科学学士和硕士学位,并拥有来自杜克大学的MBA学位。

评论(3)

  1. George Dinwiddie
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    伟大的职位,安德鲁!我完全同意的一点是把事情做好,无法获得信贷的工作消耗。

    根据我的经验,这个问题通常来自于那些太大、太模糊或者两者都有的故事。如果你有一些“可执行的规格说明”(例如,验收场景),它们正在工作,并且展示了故事的内聚子集,那么我就可以按照这些线来分割故事。但是,要做到这一点,为故事的其余部分定义可执行的规范是很重要的,这样您就不会继续用故事的模糊概念愚弄自己了。

    事实上,这几天我的做法故事分裂从一开始就知道方向。在“三个朋友”的会议,我列出需要以有信心的故事正在通过的方案。然后很容易将故事分成这些场景的小捆。快乐的路径方案可能是一个故事。一对夫妇备用流量可能是另一种。而错误的场景可能是第三,除了需要大量的纠正措施,这是第四的是非常艰难的错误场景。

    用到底在想些什么,并在赛道上随后的工作停留开始。

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    • 克莱尔
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      以我在敏捷环境中成功运行了2年的经验来看,我们认识到,这不仅仅是部分的信用,更重要的是看故事并同意接受标准已经被满足。在某些情况下,可以识别差距或范围渐变,从而允许我们创建一个新的事例,并在完成时接受当前事例。

      QA有时有标识的差距,又不想关闭一个故事,由于这种差距,但是,我们已经清楚地执行一个过程,允许电流故事信用的问题。从人的心理角度,使进步是很大的激励因素。

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  2. 安东尼·布朗
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    伟大的职位安德鲁。我有这样一个团队的经验。这导致一个问题,我们最终会配合越来越默契纠正。

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