是时候达到你的敏捷团队的问责制

在我最后的条目中，我谈了一下责任对我来说意味着什么。查看它以在阅读之前在我们之间创建共享的理解......

在这一延续中，我将开始潜入支持符号问责制的结构。目前，Scrum团队级别似乎有足够的材料，然后随后在缩放级别。这是YA的交付团队层面。

介绍

在过去的几年里，我工作过的大多数公司都在小(数百万美元)到非常大(数十亿美元)的范围内。组织的复杂性、成熟度和年龄都有很大的不同。为了在这些组织中推进问责制，我需要采取的步骤之一就是组建团队。这是我的刻度的开始。好交付团队。

我越来越要求这样做球队是一个封装的跨职能团体目的。它只是有效。我不需要或想要部分人或百分比利用......我们确实需要整个人制作整个团队。

那么在问责制方面，我追求的是什么呢?

我工作过的大多数组织都没有很强的责任感。要求开发人员突然关心一个产品或功能，这种文化是完全错误的。我对待文化的方法是让它浮现出来。最终，我将确保团队被封装，并能够负责生产可工作的、经过测试的产品。如果我不那样做，责任文化不会受到机会。

封装团队

通过封装一个跨职能团队，我促成了一种更强大的文化的形成。我能够让团队对他们产生的结果负责。考虑到我对scrum团队的主要关注是做出并满足交付可工作的、测试过的产品的承诺，让他们对做出并满足承诺负责，这使我能够专注于引导团队文化朝着共享责任的方向发展。随着责任的增加，回顾变得更有意义。这就是我的原型scrum团队的基础。一支没有借口的球队，拥有他们的承诺，并随着时间的推移变得更好。

是什么阻碍了一个负责任的国家的团队?

当团队被封装起来时，问题变得更加明显。以下是一些例子:

• 团队不明白他们试图解决的问题，并简单地承担工作
• 以依赖性拍摄冲刺的功能或故事
• 没有制定一个可信的sprint计划，没有以深思熟虑的方式分配故事
• 协作:即难以适应在公共场合工作

作为一名教练，我把私人的时刻带入光明之中。团队可能还没有想清楚如何交付产品，团队/个人可能会因为不知道某个主题而害羞。习惯在公共场合合作是迈向承担责任的重要一步。对一些人来说，这似乎很残酷，听起来也不是随遇而安，但很多人实际上是生病了，需要一些药物。我的同理心就像医生一样，为了得到想要的结果，你需要服用这种药，进行大量的物理治疗。我的工作是开处方，他们的工作是做物理治疗中涉及的高强度工作。

通过对团队进行封装，并让他们对没有做出和实现他们的承诺负责，我们就能够(甚至要求)改变文化。这需要尊重固定团队的封装性。在发行期间团队成员的移动，允许辅助项目，人员比例，玩利用游戏，强迫通过系统工作，所有这些都破坏了封装，最终破坏了团队的可预测性和承诺。如果你不能组建团队，就寻求帮助。

改变相互依存团队的价值系统

为了促进更多的可预测性，新的闪亮团队需要一个无依赖性的、清晰的backlog。这就是传统产品负责人，或者对我来说更可能是程序团队发挥作用的地方。

为实现这一目标并实现问责制，我使用工作协议和定义，并准备发货团队。通过研讨会，团队定义工作协议，准备好在组建一支球队的开始，并在前几个月内继续在每次审查或回顾期间改进它们。这使得团队的责任和责任彼此努力，让我促进团队的仆人领导者态度。

完成的工作协议和定义并准备好是强大的问责制的工具。他们为团队提供了一个已知的状态，他们可以持有责任......如果他们没有达成并履行承诺，那么我们需要审查所做的定义，准备好并弄清楚他们如何进一步巩固它们，以便成为一个团队可预测。这并不意味着用棍子击败团队，而是尊重团队提供的能力。我尊重它，也期待它。说出你要做什么。暂时失误在一边满足承诺，没有团队应该贬值他们承诺的重要性。因此，组织可能会因缺乏组织路线图缺乏可预测性而感到沮丧。这是重要的东西，应该有一个组织和人民的双重尊重。

下次

我会把它拿起一个档次。我们将讨论计划团队并扩大这种结构。我将为计划团队的问责制的另一种有切的例子甚至究竟列出了一个计划团队所说的，巩固了让文化出现的概念。一个潜行的峰值......“可以接受改变，在这个系统的变化中可以被带来” - 当被问到她会告诉其他BA的关于敏捷时，我最喜欢的BA。