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是时候提高敏捷团队的责任感了

Tim Wise是敏捷的领导者
蒂姆明智
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是时候提高敏捷团队的责任感了

在我的上一篇文章中,我谈到了问责对我来说意味着什么。在继续阅读之前,先来看看它吧,这样我们之间就有了共同的理解。

在这篇文章中,我将开始深入探讨支持大规模问责制的结构。目前,在scrum团队级别以及随后的扩展级别上,似乎有足够的材料。这是给你的快递团队级别。

介绍

在过去的几年中,我所合作过的大多数公司的资产规模都在小(几百万美元)到大(几十亿美元)之间。组织的复杂性、成熟度和年龄都有很大的不同。我需要做的一件事就是组建团队,以推进这些组织的问责制。这是音阶的开始。好交付团队。

我越来越要求这样做团队是一个封装的跨职能的团队与一个目的。它只是工作。我不需要或想要部分人员或百分比利用率…事实上,我们需要一个完整的人组成一个完整的团队。

那么我在问责方面追求的是什么呢?

大多数和我一起工作的组织都没有很强的责任感。要求开发人员突然关心某个产品或功能,这种文化是完全错误的。我研究文化的方法是让它得以出现。最终,我将确保团队被封装,并且能够负责生产可工作的、经过测试的产品。如果我不这么做,一个负责任的文化是没有希望的

封装的团队

通过封装一个跨职能团队,我正在促成一种更强大的文化的形成。我能够让团队对他们产生的结果负责。考虑到我对scrum团队的主要关注是做出和兑现承诺,交付可工作的、经过测试的产品,让他们对做出和兑现承诺负责可以让我专注于引导团队文化朝着共同责任的方向发展。随着责任的增加,回顾变得更有意义。这是我的原型scrum团队的基础。一个没有借口的团队,拥有自己的承诺,并随着时间的推移变得更好。

是什么阻碍了一个负责任的国家的团队?

当团队被封装时,问题变得更加明显。下面是一些例子:

  • 团队不理解他们试图解决的问题,而只是承担工作
  • 将具有依赖关系的特性或故事放入一个sprint中
  • 没有制定一个可信的sprint计划,以一种深思熟虑的方式分配故事
  • 协作:即难以适应在公共场合工作

作为一名教练,我把私人的时刻带入阳光中。团队可能还没有考虑过如何交付产品,团队/个人可能会因为不了解某个主题而害羞。习惯在公共场合合作是向承担责任迈出的重要一步。对一些人来说,这似乎有些苛刻,听起来也不是随遇而安,但很多人本质上是生病了,需要一些药。我的同理心就像一个医生,为了得到想要的结果,你需要服用这种药,然后进行很多物理治疗。开药是我的工作,而做物理治疗中紧张的工作是他们的。

通过封装团队并让他们对没有做出和履行承诺的行为负责,我们正在促成(甚至要求)文化的改变。这需要尊重对固定团队的封装。在发布期间团队成员的移动,允许支线项目,人员的百分比,玩游戏,强迫工作通过系统,这些都破坏了封装,并最终破坏了团队的可预测性和承诺。如果你不能组建团队,那就寻求帮助。

为相互依赖的团队改变价值体系

为了促进更多的可预测性,新的闪亮团队需要一个无依赖、清晰的backlog。这就是传统的产品负责人,或者对我来说,更可能是项目团队发挥作用的地方。

为了完成这一点并实现责任,我使用工作协议和“已完成”和“准备交付”团队的定义。通过研讨会,团队在组建团队的一开始就定义工作协议,准备好并完成,并在最初几个月的每次回顾或回顾中继续改进它们。这强化了团队对彼此的责任和责任,也让我为团队树立了一种仆人领导的态度。

工作协议和已完成和已准备的定义是问责制的有力工具。他们给了团队一个他们可以负责的状态。如果他们没有做出和满足承诺,那么我们需要检查“完成”和“准备就绪”的定义,并找出他们如何进一步巩固这些承诺,使其成为一个可预测的团队。这并不是说要用棍子打团队,而是要尊重团队的交付能力。我尊重这一点,也希望如此。说说你要做什么。除了在履行承诺时的短暂失误,任何团队都不应该贬低他们承诺的重要性。因此,组织可能会因为组织路线图中缺乏可预测性而感到沮丧。这是很重要的事情,应该对组织和人有双重尊重。

下次

我要把它提高一个档次。我们将讨论程序团队和扩大这种结构。我将给出一些项目团队责任的具体例子,甚至列出一个项目团队说过的强化了让文化产生的概念的话。“接受改变是可以的,在这个系统中,改变是可以接受的”——当被问及她会对其他BA关于转向敏捷有什么建议时,我最喜欢的BA说。

下一个;我们的企业转型成功了吗?

Tim Wise是一位企业敏捷教练、演说家,也是一位热心的敏捷实践者。他在美国的大型企业中长大,在多技术平台上编程的初创公司中,专注于。net。尽管Tim在开发车间磨练了他的技能,但他从不认为它与解决实际业务问题是分离的。亚博vip9通道

评论(2)

  1. Renze Feitsma
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    我经历过一件非常有用的事情,让人们和团队感到负责任,那就是确保他们在做出决定/行动后很快看到结果。例如,当他们构建某个东西时,他们很快(在几天内)就能看到它是否能正常工作。如果他们构建了一个需要在生产中维护的系统,他们会发现(在几周或几个月内)操作和更改他们的东西是多么容易。

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  2. 杰夫Y
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    这篇文章对我现在所处的情况有很好的见解。我在哪里可以了解更多你提到的“工作协议”?我理解就绪和完成的定义,但是团队之间还达成了什么协议?

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