组织变革是否应该限制在制品数量?
在A.最近的访谈内容，Russ Pena和我开始谈论改变对试图采用更敏捷和以创新为中心的心态的产品的影响。
我们的谈话推出了一个新的主题，自拉斯和我说话以来一直在愤怒。我正在写这篇文章，希望它可能会产生讨论并帮助这个想法采取表格。
谈论改变的意义并不是什么新鲜事。海洋已经写过关于人类如何经历不同阶段的变化，等等。大多数通过帮助组织经历敏捷转型而获得收入的专业知识工作者可能会告诉你，变革中最困难的部分几乎从来不是过程。尽管很多人都关注这一点，但它通常是最简单的部分。转变为敏捷或以创新为中心的方法的难题源于文化变化和价值体系转变的影响。
在播客期间，Russ和我必须谈论有多少客户进入转型而没有真正知道预期的内容，或者他们有一些想要的预期意识，但已经决定因为他们的公司是“不同的”，他们将要去只是抛出交换机，将在整个组织的各级外面采用更改。
正如我们通过这个话题所谈的，我们开始踢出来提出的想法，了解改变的改变速度，组织能够吸收，如果是的话，我们可以为改变的杂散限制（或改变流程限制）。虽然每个组织都不同，但将有一个可以吸收的速度，并且可以吸收它的倾斜点，而是不再能够吸收更多。在引入变化时，预期对这种变化的反应。但是，反应的强度比变化的驾驶员变得更强。
绘制与团队在任何给定时间只能在系统中管理一定数量的工作的方式，组织可能只能能够一次能够容忍有限量的变化（在各个阶段）。如果超过该金额，并且变化变得过于太大的刺激物，组织可能会抵制足够的力量的变化，以导致变化失败。在我与拉斯讨论期间出现的问题是这一点;
组织可以了解对给定时间可以引入多少变化的理解，而无需提醒组织抗体，谁将脱离这种外国方法？
为了使它成为可测量的东西，我们必须能够定义我们将要引入的不同的变化(或变化模式)。我们还需要一种方法来权衡它们，或者根据引入的变更和特定组织抵制变更的可能性来衡量它们的潜在影响。
如果我们能够捕捉到所有这些，那么尝试定义一种标准的方法来评估一个组织的抵抗能力(也许是文化和/或过程的坚韧度)，这就是平均反应时间就有意义了。或者，组织用抗体抵抗这种变化的反应有多快?
如果我们有一种方法来理解一个组织的文化和过程的坚韧性，那就是响应时间，正在引入的变化的重要性(或权重)，以及一些关于组织如何(通常)开始吸收和抵制变化的额外度量或观察，那么我们就会达到一个过程变更(CIP)限制，用于向组织引入转换性变更。
对于一个开始了敏捷转型之旅的组织，你对限制过程中变更的数量有什么看法?
评论（5）
Stephen Doggette.
感谢你的这篇文章。请参阅以下内容：
http://www.change-management.com/Tutorial-ADKAR-series-1.htm
保罗嘘声
很高兴看到这种变化;多年来我一直主张这样做http://www.slideshare.net/pmboos/sustainable-change.
我随后的《Taking Flight》演示也将这一概念融入其中，但指出所选择的改变也应该是协同的。(例如，如果需要某种程度的协作才能让某些技术实践工作得很好，那么推动某些技术实践是没有任何好处的。)
欢呼,
保罗
Machiel顶尖
伟大的投入保罗嘘！我从来没有彻底进入它，但我绝对同意，随着时间的推移，不仅仅是一个效果，而且还有更多的变化。我一直在Scrum在最后一个CMMI项目后6个月的组织中，这是糟糕的时机。另外一些敏捷顾问似乎忽略了同时进行的其他更改计划。
更多我的想法：
https://machielgroeneveld.wordpress.com/2013/09/15/agile-transition/
杰森的小
在理论上，组织变化效果很好听起来很好，我喜欢保罗的幻灯片上的话题，虽然祝你好运，或者高管，受到改变的影响，但要了解任何一个！
问题在于，特别是“去看看ADKAR”的链接，这些想法假设，或至少暗示，人们正在以相同的速度和强度经历变化，并且这种变化是分阶段发生的。理论上它可能分阶段发生，但每个人、部门、系统和组织将在不同的时间处于不同的阶段。如果我们是机器人，可能就不是这样了。
Satir理论说，开始新的变化的最佳时间是最后一个变化是'完成'的时候，但你怎么知道的？“变革疲劳”的概念也在很近年。当改变'完成'时，你可以争辩我们已经到达了新的地位，这是我认为人们意味着当他们说'可持续变革'时的意思。问题是，ORG改变，或者在计划上标记为“完成”的变更实验仍然在受其影响的人们的大脑中挥之不去。
每个组织都有一个自然的变化速度，对破坏有一定程度的容忍度。每个人，每个阶层都是如此。倾向于采取行动的高管往往会使用“墙上挂着的意大利面条”的方法来进行变革，而更保守的高管自然会放慢步伐。
我确实与客户讨论过这些想法，让他们了解动态，但我不确定明确地设定在WIP的变化限制在现实世界中是否有意义。
Michael r .狼
重复文化变化->文化冲击->未来冲击
摘要:在制品数量限制似乎是一个持续过程改进的好主意
当我在听肯·罗宾逊(Ken Robinson)的《走出我们的思维》(Out of Our Minds)时，他提到《未来冲击》的标题取自一种常见的社会疾病——文化冲击，在这种疾病中，一些人发现自己迷失了方向，因为他们不理解新文化的规范、习惯、仪式、语言和共同的理解。人们会拔起。
“未来震动”是第一批使用术语“信息超载”的书籍之一。准备笑??? !!!这本书是在1970年写的。在*手册*打字机上。将第一个IBM PC预测到11年。早期采用者听到互联网的大约25年。
如果信息过载和文化休克可能太快，我建议文化变化也可能是压倒性的，而且保留某种稳定性，应该有一个湿度限制。
这就是我对持续演变的文化变革的看法。我必须考虑如何改变如何改变如何处理文化变革的看法。