企业敏捷中的项目经理

最近，我参加了一个关于企业敏捷转换的生动对话，话题转向了项目管理办公室(pmo)，特别是项目经理(pm)。与我交谈的那位先生说，在理想的敏捷中，“不需要项目经理”。他的论点是，他们被产品负责人、交付团队、scrummaster和/或职能经理所取代。

乍一看，他的声明似乎有道理。让我们来看看一些证据:

• 在大多数敏捷方法和框架中，不存在项目经理角色。事实上，可能根本就没有项目。
• 不需要围绕一个项目建立团队——团队是稳定的，工作是给团队带来的。
• 不需要管理范围和构建详细的甘特图——这是由产品负责人通过一个定义良好、按优先级排列的待办事项安排来完成的。
• 不需要收集单独的评估—这是由团队逐步完成的。
• 不需要收集个人的进展状态-这是通过工作，测试软件和燃烧工作完成。

那么这位先生说得对吗?我认为他不是，特别是当你开始在更大的组织中扩展敏捷时。事实上，根据我的经验，PMO和项目经理的介入和联合可能会促成或破坏您的转换。

我不否认项目经理的传统角色和职责会发生变化，并且可能在敏捷中进行分配，然而，pm带来的技能和经验是非常有价值的。

高效的项目经理具有良好的组织和沟通能力。他们精通风险和依赖管理。他们了解管理时间、成本和范围的方法。他们了解组织以及如何消除障碍。

那么，在企业敏捷世界中，项目管理会变成什么样子呢?传统的项目经理可以扮演许多角色。其中一个这样的角色是项目组合团队中的项目组合经理。

项目组合团队负责设定远景和策略，决定投资的计划，并确保价值与业务策略相一致。亚博vip9通道Portfolio Manager帮助确保团队拥有有效工作所需的一切。这不仅仅是安排定期会议。Portfolio Manager可以充当仆人领导，消除障碍，度量进度，并使团队能够对项目组合做出决策。

Portfolio Manager是团队的促进者。它们有助于使团队有责任遵守流程和工作协议，并确保团队有效地运行。

另一个角色可能是产品负责人团队中的项目经理。随着组织的扩展，管理依赖关系和风险变得非常困难。对于产品负责人来说，向他们的交付团队提供待办事项安排的清晰性是非常困难的。

通过形成一个围绕产品负责人的团队，许多个人可以为产品负责人提供支持和能力，为交付团队提供清晰的待办事项安排。该团队的一个重要组成部分是项目经理。它们帮助清除障碍，管理依赖关系和风险，让团队负责提供所有必要的东西，以确保交付团队永远不会缺乏需求。它们还可以作为在交付团队中无法解决的块和问题的升级点。

传统项目经理可以服务或成长为的其他领域和角色包括发布经理、ScrumMaster、社区或实践领导、产品负责人或内部教练。我告诉项目经理，要认真考虑他们的长期职业目标，并积极追求那些感兴趣的领域。

我试图传授的最重要的一课是如何成为一个服务型领导。将你的心态从指导转变为服务是很困难的。但是，在敏捷的世界里，仆人式领导才是真正成功所需要的。使他人成功，将使组织和个人成功。当团队赢了，每个人都赢了。

我鼓励项目经理寻找他们可以帮助组织和转变的机会。有了项目管理的背景和仆人领导的心态，项目经理可以成长为难以置信的有效的变革代理人。