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生活超越了scrum吗?

Dave Nicolette |领导敏捷
戴夫尼科尔特 高级顾问
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当第一次定义Scrum时,它讨论了一些困扰20世纪80年代组织的问题。功能筒仓及其关键副作用,跨团队依赖关系。缺乏明确的沟通。延长的交货时间。与需求的解决方案对齐不良。高缺陷率。更多的。

至今,Scrum仍然是以传统方式运营的团队和组织的宝贵工具,或者在基于精益和敏捷思维的轻量级方法实现了一定程度的基本熟练程度。与任何工具一样,Scrum在其特征有用的情况下是有用的,并且当它被思考和适当地应用时。

Scrum已经帮助并继续帮助许多组织开始他们的精益/敏捷之旅。在很多情况下,这仍然是一个合适的选择。这没什么不对的。在LeadingAgile,我们经常使用、推荐、教授和指导Scrum。它并不适用于所有情况,但在任何情况下都适用很合身,非常合身。

Scrum崇拜

Scrum已经成功了。它可能是用于提供软件解决方案的最广泛使用的方法,具有尊重和流行的随机方法的可能性,以及广泛使用的随机软件工程技术,复制和粘贴 - 来自StackOverflow。但Scrum的成功导致了一个好奇的现象:一种Scrum出现了。Scrum就是一切。Scrum就是答案。Scrum是终极游戏。没有什么比Scrum更重要的了。

当你问Scrum狂热者团队或组织将走向何方时Scrum,他们会看着你,好像他们无法处理这个问题。这就像你问一个基督徒,你死后去了哪里,去了天堂,然后死在天堂。他们用疑惑的眼神看着你,因为在他们的世界观里,天堂之外没有什么;这是“最终状态”。你“死在天堂。”他们无法处理这个问题。Scrum狂热者对Scrum有着同样的心态。除了Scrum,没有其他东西;这是“最终状态”。

持续改进

但是对于一个内化持续改进的想法的人,没有最终状态。持续改进就像乔纳森或者是一款非常困难的电子游戏,即征服一个关卡便会进入另一个关卡。或者你可以说这就像上学一样。当我们从学前毕业,我们成为小学的初学者。当我们小学毕业,我们成为初学者在中学。当我们中学毕业时,我们在高中成为初学者。当我们高中毕业时,我们成为大学的初学者。

当我们研究大学时,我们成为初学者的初学者,或者在劳动力方面。随着我们通过我们的职业发展,我们在职业发展中达到了众多里程碑,但我们从未达到永久的终端状态。我们一次又一次地成为初学者,在不同的层面。

一个比喻

我有时把Scrum比作Forrest Gump的牙套。在电影中,阿甘在美国,主人公小时候腿上戴着支架。他需要支架才能站立和行走。总有一天他会准备好逃跑。在这个阶段,支架是一个障碍。在电影中,主角开始跑动,大括号开始分开。它们一块一块地脱落,让他的双腿自由地移动。

随着探险通过敏捷旅程的尊敬的Basecamps进展,它需要适合其熟练程度的指导和结构与轻质方法;它在实践中申请精益和敏捷思维的能力。在探险队的探险团队中,燃烧的探险者在学习敏捷的早期阶段时可以从渣滓中受益匪浅。你可以说scrum帮助这些团队学会站立和走路。它至少通过Basecamp 3增加值,并且可能进一步添加。

我们真正想要看到的是探险,以及整个组织,开始运行。当他们到达可以运行的阶段时,Scrum可能会像Forrest的支架一样成为一种障碍。随着团队学会用更少的仪式来实现相同的目标,Scrum实践可能会自然地消失。如果我们不允许逃离的阵风,我们正在阻碍团队的进步能力。

随着团队学会用更少的仪式来实现相同的目标,Scrum实践可能会自然地消失

邪教吗?什么崇拜?我没有看到没有崇拜!

你可能不同意Scrum崇拜这种说法。分歧是好的。但是,如果观察是正确的,那么是什么导致了对Scrum的狂热崇拜?

我将为个人观察,绝大多数scrum(和敏捷)教练从未见过或经历过什么可以一旦一个组织真正内化了精益和敏捷的价值,并且用这些方法超越了新手级别,就会发生这种情况。大多数教练向新手介绍精益和敏捷(以及Scrum)的基础知识,然后转向另一个客户,在那里再次介绍这些基础知识。

一遍又一遍。

最好的组织和他们所看到的最好的团队是那些设法实现合理良好熟练程度的基本的组织和最佳团队Scrum鱿鱼(或者是某种类似scrum的混合体)。

但这不是“最终状态”。有更多的。

价值和开销

精益思想学院的一个关键概念是客户定义的值。花在直接为产品增加客户定义价值的活动上的时间被认为是“增值时间”。所有其他时间都被视为“无增值时间”。

这种区别经常被误解,因为它不同于传统的思维价值。传统上,我们考虑有助于我们为客户提供价值的任何东西有用可能必要的。对完成工作有用和/或必要的东西肯定是有用的有价值的,对吧?当然,在英语单词“有价值的”的非正式意义上。

考虑一个为客户提供服务的金融机构。所有的服务都必须遵守政府的规定,以保护消费者和国家经济免受可能造成伤害的错误和不道德行为的伤害。传统思维告诉我们,我们所做的事情来确保合规是有价值的。我们可能会在合规活动上投入更多的时间和精力,以确保我们做得很好。

当我们通过瘦镜头看同样的情况时,我们认为客户愿意为某些服务支付。他们有个基线的期望他们的交易将是准确的,合乎道德的,和安全的,但他们不认为这些是他们支付的一部分。他们只打算为他们想要的服务付费。我们花在最大化这些服务的直接价值上的时间是值添加时间,而我们花在支持必要的开销项目(如遵从性)上的时间是不增加价值的时间。我们可能会在寻求最小化遵从性的方法中投入一些努力。

同样地,客户也不希望付钱给我们来修复我们自己的bug。如果我们制造了一个漏洞我们的问题,不是我们的客户。因此,从精益的角度来看,错误定影,修复技术债务和生产支持 - 甚至测试- 不值为不值。精益思想家将寻求方法可以尽量减少花在这些活动的时间。传统的思想家可能只考虑改进如何他们做这些事情,而不是寻找方法消除需要为他们。

毫无疑问,您可以看到这个视角上的微小变化如何帮助我们识别交付过程中潜在的改进领域。花在非增值活动上的每一分钟,就会在增值活动上损失一分钟。但这与Scrum有什么关系,或者与Scrum的所谓“崇拜”有什么关系?

从走路到跑步

如上所述,当某些组织和程序问题流行为大规模IT组织时,Scrum是在一个时代创建的。它旨在直接解决这些问题的几个问题。它的三个角色 - 产品所有者,Scrum Master和开发团队 - 代表了从那个共同的经理驱动的分层组织结构和“矩阵”分配所谓的“资源”的急剧变化(意思亚傅体育app人类)并发到多个项目。

许多IT组织需要像Scrum这样的东西来帮助他们站立和行走。产品负责人减轻了业务涉众和IT组织之间通常较差的沟通。亚博vip9通道Scrum Master缓解了IT人员对有效交付过程的普遍理解不足。交付团队将各个职能部门的专家聚集在一起,创建了一个跨职能团队,极大地减少了沟通延迟和误解。

但那是20世纪80年代,一直延续到90年代。现在仍有一些组织在像上世纪80年代那样运作,但整个行业已经在很久以前发生了变化。如果一个组织的业务涉众和IT组织之间的沟通已经很好了,那么Scrum对这个组织有帮助吗?亚博vip9通道如果一个组织的员工理解并使用有效的交付方法呢?如果一个组织的员工经常跨专业合作,并且习惯了透明度,那该如何?对于已经在短时间内增量地交付小批量产品的组织,情况又如何呢?

换句话说......一个学会如何站立和走路的组织呢?准备好了运行吗?

从倾斜的角度来看,每个角色,每个伪影和在scrum中定义的每个事件都是高架。克鲁姆本身不是顾客买的东西。不是他们想要买。这是一种方式交付他们想要什么,但这不是他们想要的东西。传统的思想家会想到“更好地做生意”的方式。也许这正是他们的究竟应该要做什么,取决于他们此刻在旅途中的位置。精益思考者会寻找最小化使用Scrum的开销的方法,最终的目标是让Scrum变得不必要。这是一个完全不同的目标。

的摩擦

增长的需求对于scrum是一个很好的目标,但你必须它。为了获得它,你必须理解Scrum正在帮助你实现什么;仅仅遵循规定的实践是不够的。一个新手交付团队不能仅仅因为认识到Scrum的存在,就武断地抛弃它高架。团队必须学会在没有Scrum开销的情况下实现相同的目标和交付相同的价值。然后牙套会脱落。

Scrum狂热者可能会对这里的“开销”这个词感到恼火,但事实是确实如此总是任何进程中的某种形式的开销。精益思考者优先考虑“从过程中消除浪费”第三在“关注价值”和“保持持续流动”之后。他们知道一些开销是不可避免的,必要的,最终都是善。诀窍是最小化非值增加时间,同时仍然满足所有必要的要求。

在他们的书中,精益思维,womack和jones区分两种类型的非价值添加活动,或穆达。(这是日语中“非增值活动”的意思)类型一穆达包括不以任何方式有帮助的活动,只能从习惯中进行。这些活动可以简单地停止,没有下行影响。

类型1穆达例如,可以为三种不同的管理员提供三种不同格式的三种不同的任务的三种不同的状态报告,或者在四个不同时间跟踪系统中输入相同的信息。(但这些例子当然是荒谬的。谁会那样?)

类型2.穆达包括完成工作所需的活动,但这并不直接向产品添加客户定义的值。这里的目标是最大限度地减少执行这些活动所涉及的开销。例如,这可能包括治理审核程序,以确保在开发应用程序或内置于应用程序中的应用程序以跟踪审核员数据的功能。将安全标准烘焙到您的开发过程中,您可以递并送货管道中的审核步骤。构建登录您的参考架构,您可以免除任何额外的努力来满足审计师。

过程的过程支架一件一件自然脱落让组织和团队学习以最少的努力、时间和成本来满足围绕产品的所有辅助需求。随着这些需求在交付过程中根深蒂固,重复检查它们的开销活动就变得不那么必要了。

完整的循环

作为一个例子,让我们在Scrum地址的一个因素中获取:可预测的交付。亚博vip9通道20世纪80年代和20世纪90年代的业务利益攸关方经常要求IT组织“提供X需要多长时间?”IT专业人员提出了各种方式来估计他们需要提供X的时间。有些是正式和一些非正式的,并且可以基于经验,计算,统计,启发式,经验主义或组合。

客户不会为估计订单。他们可能想知道它需要多长时间才能提供解决方案,但他们不希望为估计支付您。如果客户没有故意购买估计,那么您花费估计的时间是穆达

在估计被视为软件开发的核心竞争力而不是作为开销活动的核心竞争力时,交付绩效继续令人无法预测。当然,一些团队吹嘘说,他们的估计总是在实际的5%范围内,但这几乎总是昏迷;它们填充了足够估计,以至于它们可以使他们的数字看起来像管理方式想要的数字。

Scrum因此没有定义估计方法,但团队倾向于使用Scrum的其他方法。新手Scrum团队可以根据时钟时间估计用户故事。这对提高可预测性并没有多大努力,但它确实有助于团队养成分解成小块的习惯,并思考所涉及的作品。

当他们熟练使用Scrum时,团队可能会根据理想的时间,应用负荷系数考虑到会议中断和生产支持等问题。通常,他们开始看到可预测性有所改善。

随着他们的进步,团队开始了解他们的scrum教练意味着这些过去几周或几个月,当她告诉他们停止思考时间并思考相对规模。它们基于任意点的比例从基于时间的估计从基于时间的估计转移到用户故事的相对尺寸。

最初,他们可能会将点与时间挂钩(例如,“一个点等于半天”),但他们迟早会放弃这一做法。现在他们看到了可预见性的显著提高,因为他们正在根据自己最近展示的交付表现来规划工作。这是经验主义,与Scrum方法一致。

在整个这些早期阶段,讨论围绕估计的讨论为另一个目的服务:他们帮助建立了对问题空间,解决方案空间,设计考虑和验收标准的共享了解。这些是团队必须在其他方式中学会在可以递减故事级别估计之前学会做的事情之一。

随着敏捷思维和实践的不断成熟,团队逐渐学会了将用户故事分解并构造成大小相当的块。最终他们发现他们的故事似乎都是一样的大小。他们不再使用相对点,而只是计算故事。这在不牺牲可预测性的情况下减少了他们的规划开销。(他们不可能在一开始就放弃估算;那时,他们不知道如果没有它,如何实现可预测的交付。)

在这个阶段,每个人都可以看到每个用户故事所需的长时间才能提供。该团队已经全圈,现在可以回答“交付x需要多长时间?”直接在时钟时间方面,只是利益相关者需要回答的方式。

他们的括号尺寸或估计 - 可以自然地掉落。在精简术语中,它们减少了提供客户定义值所需的规划开销。同样,团队也可以在没有其他牙箍的情况下学习有效地提供。它可能不会直观地显而易见如何实现这一点,这就是为什么与之合作有用指南谁在那里完成了。

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