敏捷中的约束理论

根据制约因素（Eliyahu M. Goldratt），由于一个或多个限制，可以防止组织实现目标。Agile或任何类型的软件产品开发的约束可能是生成工作测试修复功能的值流中的某个团队或个人（即，值的生产）。或者，约束可能是产品质量 - 质量劣质的销售。

该理论提出了一个打破约束的过程——五个聚焦步骤。

打破约束意味着不断改进系统，使得受电流约束受到保护或改进，使得它不再是约束。

然后，您应该重复下一个约束的过程。

限制理论已应用于广泛的行业，包括制造，运营，供应链，金融，项目管理，甚至营销和销售。现在，让我们来检查5个重点步骤，特别是通过它的镜头，敏捷和软件产品开发。

第一步：识别约束

在表面上，这个第一步似乎非常简单。精益和敏捷的支持者很容易识别反模式和差的做法，并在解决它们时“完全倾斜”。改善系统这是一件好事，但改善我们看到的每一个问题并不一定就能改善系统。我会写另一个帖子讨论改善的东西是富有成效的不是约束。

敏捷支持者在它的交付系统中经常关注太多，而且在业务问题上不够。亚博vip9通道有关如何专注的一些伟大想法，请参阅此播客关于同情地图，或者这个播客关于使用personas降低风险，或者Chris Spagnuolo的这篇文章关于产品视觉工具。

尽管如此，假设您认为您的约束是生产，并且您已经确定了一个瓶颈队。但是，你意识到你也可以通过使其他（非瓶颈）团队更有效地减少头衔，并这样做会有助于您增加利润的目标。你所识别的是第二个约束。按照每个约束执行这些步骤。

假设您进一步意识到产品质量限制了销售额。在这种情况下，您已经确定了对目标的另一个限制（这是利润）。工作的制约也很明智。

第二步：利用约束

第二步的第二次重点是让你摆脱瓶颈的一切。在约束时有一种无限数量的浪费带宽。我会注意一些需要注意的东西：

• 在积压下获得极端清晰度，以便您不会向瓶颈发送差的质量输入
• 确保所有依赖项都已提前解决
• 除了作为瓶颈的团队，至少消除所需的日常通勤。

不要破坏下游的约束的输出，浪费瓶颈带宽。例如，瓶颈队的产出可能需要与另一个团队的工作集成，以获得业务价值。亚博vip9通道如果该团队未能完成部位，那么您在瓶颈中浪费了能量。或者如果您延迟将输出延迟生产，或者营销或销售流程，您可能会错过客户并浪费瓶颈的努力。

这可能需要彻底检查约束的所有内容。Assign other people to handle support activities, documentation, testing, estimating, status meetings, etc. Consider offloading personal business such as picking up the dry cleaning, shopping for a spouse’s birthday present, picking up the kids from school or daycare, and picking up lunch or even dinner. I’m serious about this. That’s likely much cheaper than adding additional people with skills that can alleviate the bottleneck.

约束的限制可能恰好是系统中的通信路径的数量。太多的路径可能会减慢生产。There are likely rules or procedures put in place to accommodate having so many people: code reviews by certain people, approval steps, written-over-verbal communication, branch and merge strategy, etc. These are forms of inertia that we’ll warn against in the last step. Adding people reinforces those rules. Reduce the number of people involved with the constraint, and reduce rules that hinder the constraint.

第三步：从属于约束

所有其他决定应支持我们如何决定管理约束。当我提到向其他人重新分配工作时，我提到了这一点。您还应该确保每个人都知道瓶颈所在，如果瓶颈需要他们的帮助，他们会放弃他们正在做的任何事情。

确保瓶颈永远不必等待专业的帮助。这可以通过将专家分配给团队来完成，将专家靠近团队的专家，使工作协议显式（例如：“在早上7点到晚上7点之间，将一切放在瓶颈队呼叫......”），重新建立代码或者删除专家需要的过程等。

这也意味着您应该从属于管理的许多需求（习惯）到约束，例如将出席会议和提交报告。

其他团队不需要制作更多。每个团队的质量必须几乎没有足够的足以在瓶颈上浪费能量。

最后,离开松弛在非瓶颈活动中。一个原因是他们可以处理意外的工作。你不希望瓶颈上游的任何人发现自己太忙，饿死了瓶颈或违背瓶颈队的承诺。此外，大量利用系统可以无意中引起更多的工作来流过瓶颈的瓶颈或瓶颈所取决于的应变团队。

效率在非瓶颈活动中消耗了消耗。

第四步：提升约束

我们所讨论的另一件事是通过充分利用最大的约束来提高通过系统的吞吐量。提升约束意味着改进约束 - 通过改善约束自身来提高约束的吞吐量。这是最昂贵的选择，通常在福利到达之前有滞后。这就是为什么它是后来的重点步骤之一。

有很多方法可以提升约束，并添加更多人可能是您应考虑的最后一个选项。

一些更好的选择是：

• 提供培训
• 提高工具和自动化
• 采购更快的工作站等

所有这些都直接影响着约束，并且在短期内是消极的。因此，也要投资于团队建设、团队效率、认可，以及让人们对他们的团队和雇主感觉良好的事情。

由于学习曲线、花在教学和定位上的时间以及花在建立新工作站而不是生产上的时间，增加人员往往会降低短期内约束的能力、效率、容量和吞吐量。更糟糕的是沟通的负担。根据布鲁克斯定律，添加人们增加了所需的协调。

第五步：不要让惯性导致约束

重复这个过程，但不要让惯性导致约束。Goldratt解释道：“我们不能透明这种警告。通常发生的是，在我们的组织中，我们源于当前约束的存在许多规则。有时正式，很多次直观。当约束被破坏时，似乎我们不会打扰回去并查看这些规则。因此，我们今天的系统主要受到政策限制的限制。“

你有它。应用于敏捷软件产品开发的约束理论。

这是有关的更多信息布鲁克斯的法律。而且，如果您有兴趣，您可以查看自己的弗雷德布鲁克斯写的书。他的书被称为神话月份。最后，这里是如何获得更多阅读材料戈尔德。