随大流的治理
在幻灯片＃9这个甲板关于在预测中使用周期时间分析，特洛伊·马亨尼斯(Troy Magennis)指出，当四个人计划共进晚餐时，四个人准时到达的几率只有十六分之一。典型的企业管理思路是，建立一个晚餐计划部门，并根据行业最佳实践公布详细的程序，以确保人们按时赴宴，以此来解决这个问题。
当那不起作用（当然不是）时，典型的反应是拧紧螺钉。使程序更详细。限制批准列表的餐馆的选择。添加官僚主义来管理批准的列表。添加一些优质盖茨，可以通过负责人员检查正在进行的工作。如果他们没有发现任何错误，那么惩罚负责人员，因为某些事情肯定是错误的。增加抵达迟到的罚款。
一旦我们开始在公司盒外面思考，其他解决方案就变得显而易见。例如，我们可以将四人一起胶带。无论他们走到哪里，他们都是一个。这种简单的变化会增加16至1中的时间到达的时间概率，提高了8倍。什么顾问不会为8倍的改进感到骄傲？顾问称之为“低吊水果”。我敢打赌，我们也可以让客户推出它。
另一个可能呼吁千禧年的可能性，是单独向每个人交付晚餐，并让他们通过社交媒体进行互动。不完美的解决方案仍然需要同步接合和一定程度的个人互动，尤其是千禧一代渴望。晚餐2.0可能包括录制和播放一个人参与活动的能力，由AI装备的头像代表。这样，每个人都在何时和他们愿意的时候吃，没有试图阻止他们结束的谈话。每个人都可以播放需求的经验，或者只是让头像在虚拟现实中聚集在一起，并将其留下。无需冒险进入肉空间。
如果这些解决方案对您来说似乎是愚蠢的，那么您可能不会完全拥抱企业思考。请记住，人们只是资源。亚傅体育app亚傅体育app资源可以以任何方式对待，只要最终结果就会以您想要的方式出现。
只是为了笑，让我们假装计划满足晚宴的四个资源是实际的人类。亚傅体育app他们怎样才能解决错误到达时间的问题？
一种我喜欢解决问题的方式是不是解决它们，而是为了改变情况的参数，这样的情况就是眨眼的存在。在这种情况下，我们可以同意在A见面传送带餐厅．晚餐是连续供应的，所以每个人什么时候到并不重要。没有最好的做法，正式的程序，管道胶带，或部门的晚餐计划是必要的。在错误的时间到达是绝对不可能的，因为没有错误的时间。
（不要被头骨背面温柔的刺痛感到震惊。这只是与你对你的理解相关的神经元的射击连续流动，小批量，和拉动系统．)
寻找问题的解决方案
如果不是四个人想要见面晚餐。如果它是四支队伍有助于创建产品的球队怎么办。如果“到达时间”意味着“依赖于您期望和需要它的团队，即可送您的产品。”
所以我们有相同的模式，但细节不同。我们没有人们去吃饭，我们有团队提供解决方案的子集。所有四支队伍都会在计划的时间表中提供1分1人。我们如何提高赔率？典型的企业管理思维将通过创建一个晚餐部门来解决这个问题......呃，即计划管理办公室或类似的计划。
在为他们的内部SharePoint网站创建了独特而巧妙的品牌之后，PMO将忙于协调四个团队的工作。下一步是引入外部顾问来实现某种“敏捷框架”。现在他们有四个级别的PMO功能和40个团队，而不是4个。他们雇佣了40名产品负责人和40名Scrum管理员。
事情只会变得更糟而不是更好。所以他们更加努力。也许他们没有很好地使用这个框架。也许他们使用得足够好，但他们做得不够。推,推,推。磨,磨,磨。踩,踩,踩。
没有任何帮助，因为管理层正在试图解决不是问题的事情。
结构，治理，指标
在熟悉精益思维后，我开始注意到我之前没有真正注意的事情。关于组织结构，正式程序和技术措施对客户的结果的影响。我得出结论，组织结构对效力，下一步的程序具有最大的影响和措施。
吸引我到龙头的事情之一是强调结构，治理和指标。结构只是它听起来的样子。在龙舌座的治理，并不是关于法规遵从性;这是各种过程和程序的伞术语。这是你所有工作的治理。和指标......如果你没有衡量任何东西，那么你怎么可能知道你是否改进的任何事物？
说到指标，有一个我非常喜欢。它被称为过程循环效率．它是增值时间与总交付时间的比率。在It组织中解决这个问题是很有趣的。大多数人倾向于猜测他们的流程是70%到80%的增值和20%到30%的浪费。事实证明，在大多数It组织中，过程循环效率在1%到2%之间。如果您检查跨团队依赖关系的影响，您几乎肯定会发现这是造成浪费的最大原因。
大多数IT组织中的大多数人都花费大部分时间互相等待。授予，他们找到填补时间的方法。主要是，他们通过开始更多的任务来填补时间，直到他们等待别人做某事，从而创造更多等待。在这几年前观察了Kanban的David Anderson，并创造了Oft引用的短语，停止开始并开始完成！
结构
吉姆本森他是精益领域著名的思想领袖，也是个人看板的创造者，他抓住了一个关键思想:“尽可能优化，必要时标准化。”
相比之下，传统的智慧认为我们需要标准化尽可能多地在本组织中作为对冲意外和意外的对冲。这是重要的，你看，因为任何意外或计划的意外都是不好的。它的失败．
这是导致的思维方式人类被视为资源亚傅体育app，适得其反的重点利用吞吐量，关于产品思考的项目以及重型官僚主义作为对无效组织模式的自然后果的解毒剂。
如果我们组织团队在产品或产品线,而不是装配团队对每一个项目,我们可以减少团队之间的相互依赖性和确保每个产品都是由那些拥有所有必要的技能和获得所有必要的资源来支持产品正常。亚傅体育app
我们可以做得更好。我们可以组织价值流围绕的人。一种价值流包括提供某种形式所需的所有行动价值给客户。在IT字段中，值流可以是比任何单一产品或产品线更广泛的概念。有时，我们可以像一个价值的传送带餐厅那样构建组织。（再次刺痛感觉。）
治理
要得到组织领导人的同意并不困难，至少在概念层面上是这样。那么，为什么他们坚持创建限制他们充分利用它的能力的过程、过程和标准呢?
有时我会让人们玩一个小游戏。假设有洪水。人们被冲到下游。描述或画出你将如何从急流中救出他们。人们通常会这样想:
在这种情况下，受害者会被急流的全部力量甩到绳子上，很有可能被撞晕，然后他们会淹死，或者被碎片溅到，比如汽车和建筑物的部分。他们只有一个瞬间抓住绳子的机会，这需要巨大的体力和高超的时机，在生死攸关的压力下，而他们可能已经受伤，疲惫和恐惧。他们的胜算非常小。
当被问及如何改善计划时，大多数人都建议使用更强的绳索，或在下游添加第二绳索。您知道：优质盖茨，PMOS，关于谁可以触摸绳子或拉出水等的谁能触及谁的脚步。
正式的形式越多，官僚机构越多，间接层数越多，越好。我在愤世嫉俗的奇怪奇迹，如果他们对拯救受害者并不真正恳求受害者，而且只是避免责备那些淹死的人。尽管有他们的“多样性计划”，这是“多样性计划”背后的心态知名non-effectiveness或者这个想法没有人因为招聘IBM而被解雇．我们做了的东西而不是没有什么所以你不能怪我们。
但如果我们想做一些事情怎么办？有效的，而不是任何旧的的东西？
观察宇宙似乎工作的方式，似乎我们希望“顺其自然”并使用大自然的权力来帮助我们实现目标，而不是反对自然。这样，也许：
在这种情况下，人们被带到下游的绳子上，绳子以一定角度伸展在流动的水中。他们不必紧紧抓住绳子，而是用它作为到达海岸的向导。它们可能会不断地撞到它。水流把它们推向下游，有角度的绳子把它们推到一边。很多人很有可能会活下来。如果一辆汽车浮在水面上，最好把绳子从水里提出来，腾出空间，或者(最坏的情况)松开绳子的一端，在汽车通过后把它扔回去。
这种方法依赖于自然倾向于工作的方式，并且允许每个人在意外事件发生时适应。它基于未列人的假设，即人们的根本良好，如果获得机会和资源，就会做正确的事情。亚傅体育app
为什么这么多人似乎似乎无法想象这种方法，即使在提供多个机会上想到它？
禅宗和第二种热力学定律
我在Katherine Kirk的工作中找到了一个答案，如2018年Goto Chicago的Dan North在她的谈话中表达（例如）Swarm：没有宗教方法的扩展．作为她持续尝试弄清楚为什么事情的一部分，她看着古代佛教僧侣的哲学。他们也想要了解为什么事情是他们的方式。他们的方法是观察宇宙，并记下他们似乎工作的方式。他们认为，如果我们随着自然工作的方式流动，我们会享受更好的结果，而不是我们不断地抨击我们的抗击现实，希望迫使它成为我们希望的东西。
僧侣注意到了一些模式。他们观察到存在有三个基本特征：
- 更改 - 宇宙中的所有内容都处于不断变化
- 相互依赖 - 我们始终处于某种形式的系统
- 不满——人们对变化和相互依赖带来的不确定性感到不舒服
凯瑟琳建议我们可以从中吸取一些教训:
- 改变驱动器需要适应
- 相互依赖的驱动器协作
- 不满驱动接受反馈和迭代的驱动器
如果你读过你可能会熟悉敏捷宣言．或科学．或除商学院以外的任何东西。亚博vip9通道
结论
而不是旨在的治理避免或者避免改变，我们应该提出旨在的治理优雅地适应改变。而不是以最大化的方式组织人和资源亚傅体育app个人利用，我们应该以最大化的方式组织它们合作．我们不能强迫宇宙(或我们的公司)以一种违背自然的方式运转，而不是感到沮丧，我们应该利用对不确定性的不适迭代基于的潜在解决方案反馈．
这可能听起来合理，它可以基于宇宙真正有效的方式，但对于许多人来说，很多人都不舒服。为什么？好吧，人们一般想要答案， 不是更多问题．这种现实的观点意味着我们最喜欢的方法或框架永远不会成为最终的答案，我们可以锁定并在自动驾驶仪上运行。那里没有最终答案永远，由于存在的基本特征 -不断变化．永远是最终的答案，我们需要的是一套适应在规模上改变的指导方针。
如果您不确定如何开始使用此操作，我可能会知道有些人可以提供帮助。