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没有更多的魔鬼:提高组织能力

Dave Nicolette |龙头
戴夫尼科尔特
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提高组织能力

标题基于2007部电影的报价,恶灵骑士。火焰约翰尼抓住了黑心,撒旦之子,在他的公寓里,他正在寻找一份合同,将他的灵魂的地球。两人短暂地打了一架。约翰尼把黑心背到墙边,黑心告诫他:“他们说,再多的魔鬼,你也不能放下。我父亲养了太多的孩子。”

通常,我认为这是良好的建议。这种感觉是,我们应该小心我们无法完成的东西,或者同时开始更多的事情。

与软件开发连接

软件开发团队经常发现自己被大量的工作缠在一起,而这些工作超出了他们的处理能力。由于被请求和取悦他人的欲望所淹没,团队开始在多个项目上同时工作,希望满足多个涉众,他们似乎都对交付的缓慢速度感到恼火。

模式是分形。

从团队中放大到个人级别,你认为个人试图做的更多,这导致压力和疲劳,这进一步降低了他们在恶化性能和侵蚀士气的下行螺旋中的能力。

从团队级别缩小到组织级别,你会看到组织开始了比他们有能力完成的更多的项目,并同意在不可能完成的截止日期前完成,在预算超支和侵蚀信任的下行螺旋中。

解决方案不需要任何花哨的流行语或缩放框架:

  • 在可行的范围内,围绕产品或价值流组织人员,以最小化跨团队的依赖关系。
  • 与利益相关者合作,了解根据客观标准的各种要求的相对优先级;不要假设请求者的情感或戏剧技能是对业务要求的目标重要的指标。亚博vip9通道
  • 先处理优先级最高的项目;不一定是最小的或最容易的,但却是最重要的。
  • 同时限制播放中的项目数量,以减少上下文切换开销并保持流。
  • 专注于一次性完成一个项目而不是杂耍许多在不完整状态下的物品,直到抛光织机附近。
  • 开始时心中有目的;从明确定义期望的结果开始,通过频繁的反馈引导工作朝着这个目标前进。
  • 花点时间重复问题和澄清信息,以最大限度地澄清和共享理解。
  • 寻找共性,以帮助避免重叠和不完整的局部解决方案,并减少重复工作。
  • 收拾残局;做一个完全的所有任务的工作,包括代码清理,测试,文档,法规合规性,可用性,可访问性等;切割角落只会导致错觉的速度。

说得更容易说

概念上,这很简单。实际上,它可能具有挑战性。

当你不确定产品或价值流是什么,当领导从来没有用这些术语来定义业务时,你如何组织人们围绕这些产品或价值流?亚博vip9通道

当您没有适当的度量方法,并且您也不太确定要度量什么时,您如何客观地评估优先级?

当有激励措施时,您如何填写最优先的项目,以便让您快速地提供小事,“展示进展?”

当每个人都要求你展示你的进步时,你如何在限制正在进行的工作中保持纪律他们的要求?

当每天带来新的紧急问题和新要求时,您如何专注于获得单个工作项目?

当利益相关者随着其他工作超载时,您如何获得频繁的反馈,并且没有时间与您合作;当技术团队之间有这么多的依赖时,它是不切实际的,逐步递送?

您如何确保每个人都有一个对需求和计划的共同理解,因为当您多次询问同样问题时,您会被视为疏忽?

当组织的所有工作包括来自中级和低级别管理人员的高度本地化的独立请求时,如何确定共性,其绩效审核基于其特定组范围内的个人性能?

当您在有时间之前开始下一个工作项目时,您如何花时间绑定松散的结束适当地吃完最后一个?

一点帮助

所谓的“敏捷缩放框架”似乎添加了行政开销,新角色和标题,以及程序“规则”,而不会解决实际问题。他们难以实施:最近发布的安全4.5指南是816页。Kanban培训旨在帮助领导理解精益思维;它有助于解决问题,但几乎没有解决它们。以前的型号和框架似乎具有类似的效果:全面质量管理,六兴,六西格玛等。

如果有一群顶级抽屉专业人士,从企业战略规划到逐步的代码重构和软件工程,以及一般路线图,以及从今天到达他们的任何里程碑到明天需要在哪里?如果他们是务实的作用者对结果感兴趣,而且没有结婚任何特定品牌框架?如果他们帮助缓解了这种情况的固有复杂性,可能是易于理解的隐喻,可能是山攀爬?

这可能很有用。

下一个>在软件中存在或成为?:千禧一代

自1977年以来,Dave Nicolette一直是IT专业人士。他在各种技术和管理角色方面服役。自1984年以来,他主要担任顾问,在管理营中保持一英尺。

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