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敏捷过程与生态系统之间的一致性

Dave Nicolette |龙头
戴夫尼科尔特
读: 敏捷过程与生态系统之间的一致性

最近Soundnotes Q&A与Mike Cottmeyer,我们无所畏惧的领导者对与组织转型和敏捷有关的一系列主题进行了问题。他所做的一个关键点是,任何过程或方法,如Scrum,较少,安全等,都设计用于在某些条件下运行。每个过程或方法假设它将用于具有某些特征的生态系统中。如果围绕该过程的生态系统不与这些假设一致,则过程或方法将不起作用。

我认为这是一个重复的点。There’s a lot of noise along the lines of “we tried X and it didn’t work,” and when we try to dig out more information about exactly what happened (or didn’t happen) in those cases, we don’t usually get much of an answer. People tend to throw magic hammers at problems, and when the problems persist, they simply declare that the magic hammers were flawed.

您是否看过,听说过,或者在Scrum团队上致力于与Scrum获得牵引,因为产品所有者拒绝执行此操作,或者,如Scrum的定义中的建议?这是一个非常常见的情况。产品所有者是Scrum团队周围的组织生态系统的一部分。如果生态系统与Scrum的潜在假设不一致,那么只要团队试图采取行动法案,组织就不会以与Scrum一致的方式回应。

迈克观察到,当发生这种情况时,斯克拉明人往往会“向内行驶”。也就是说,他们专注于帮助自己的团队实施“更好”。但除非组织的其余部分都在船上,否则该团队使用Scrum都会有多熟练,除非该团队如何成为无关紧要的。他们将继续遇到组织摩擦。

在敏捷社区中,我近年来没有听到的旧价值,但迈克在他的谈话中提到了它:勇气。一个较大的组织的Scrummaster必须发现勇气解决超出自己的团队之外的组织限制,即使个人没有正式权力来解决这些限制。这是一个很高的秩序。但除非有人升压,否则事情永远不会改善。

底线是您可以将生态系统调整到过程,或进程到生态系统。在短期内,将生态系统适应过程通常不可行。作为一个实际问题,我们必须开始通过将过程适应生态系统来改造。

这就是为什么我们不会过分关注这本书的Scrum或安全或任何其他方法的机械图。我们希望在我们可以的范围内申请敏捷原则,但目标不是完善我们的Scrum或安全的使用,这是为了提高组织在提供客户价值的效果。为此,我们可以使用任何进而到位的过程,并寻求从那里开始移动组织的实际方法。

如果这听起来很像Kanban方法,那就不是巧合。但是,在采取任何行动以改善组织绩效之前,寻呼的方法是观察,可视化和测量当前状态。有智慧的智慧,但它经常以一定程度的方式应用,好像我们真的不知道大型IT组织中通常发生的类型的问题,或者纠正措施通常是有效的。

这不太真实。我们对行业普遍普遍有什么看起来非常好,纠正措施通常是有效地对抗这些问题。至少需要等待在实施之前一些改进。

虽然在可视化和测量当前状态时,虽然没有必要等待,但是也不建议以一流的方式“实现”过程或方法。频繁,组织常常通过这本书采用公布的进程或框架,只能最终抛弃金钱并浪费时间在墙壁上粘在墙壁上并在整个地方划线,而不了解组织限制确实是什么。

罢工的平衡。我们可以根据我们在组织中的共同度所知的情况下开始前进,同时仍在承认和处理每种情况的独特特征。随着组织通过我们的指南针模型,他们培养了逐步推进所需的技能和能力,这种方式既不是任何任意破坏性的方式,也不会使起跑线过于慢。

成功的关键不是选择“正确”框架的问题 - 安全,少,或其他什么。关键是创建正确的生态系统。任何框架,也没有任何框架,将在申请合适的生态系统时工作。否则没有框架会起作用。

下一个>设计管理价值的组织w / mikkel ladegaard

自1977年以来,Dave Nicolette一直是IT专业人士。他在各种技术和管理角色方面服役。自1984年以来,他主要担任顾问,在管理营中保持一英尺。

评论(1)

  1. 尼古拉斯克莱默
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    我喜欢这个专注于“生态系统”的想法,术语本身以及远离专注于任何给定的框架的途径。当一个组织已经通过转换时已经介绍并且可能在旅程的不同阶段都有不同的部分时,更重要的是。

    在工程组织实施Scrum后,我几年加入了我现在的公司。They saw a lot of gains early on, enough to be bought in and keep going, but have more recently hit a wall in their continuous improvement because the product org, as well as the rest of the business, (the ecosystem) hasn’t evolved along with them. Those other departments need to be brought along, but implementing some “new” top-to-bottom framework won’t necessarily help because in some ways it would mean going “backward” for the teams that have already “transformed”. I constantly try to test out various element of different frameworks to figure out the right combination of techniques (regardless of what framework birthed them) to help the parts of our org that need it without hindering the parts that don’t. As such I wholeheartedly second the idea of treating frameworks as tools, not panacea, and striving to understand your unique situation and what would work best within your ecosystem.

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