敏捷质疑教条

当我在2002年第一次了解敏捷方法时，这些原则似乎为当时许多常见的组织问题提供了理想的解决方案。当我将这些原则应用于现实世界时，它们非常有效。今天，一些相同的原则似乎给许多团队和组织带来了障碍或不必要的挑战。同样的原则怎么可能在2002年是个好主意而在2019年是个坏主意呢?改变了什么?

现在是时候我们向前迈进，在软件交付能力的一个新的水平;我们可以称之为“后敏捷”。很多更是可以当“敏捷”首次定义比人们想象的。第一步必须是适用的思维敏捷的根本原则之一：质疑一切。让我们开始与敏捷佳能本身的某些部分。

许多思想都与“敏捷”相关，包括一些在敏捷宣言中没有特别提到的思想。在这篇文章中，我想考虑以下几点:

• 可持续的速度
• 稳定的团队
• 专门的团队
• 团队空间
• 定时迭代

可持续的速度

团队应该能够在一段较长的时间内保持稳定且可预测的交付率，通常被称为“无限期”

问题解决

有一种被称为“死亡行军”的常见做法，在这种做法中，项目开始时有一个固定的时间表，但（通常）交付团队需要的资源很少（如服务器、测试环境、软件许可证、关键系统的访问权等），对关键利益相关者的访问有限，他们已经在应对之前已经开始的死亡游行，并且无法支持这些队伍。高WIP水平和无法亚傅体育app识别交付能力，识别稀缺资源，并考虑估计导致在项目进度后期交付的巨大压力。

当某个项目的最后期限临近时，团队进入了“死亡行军”模式，在这种模式中，他们试图通过精疲力竭的工作来弥补到那时为止所有浪费的时间（以及尝试满足不切实际的期望）。在下一个死亡游行周期开始之前，紧接着是一个恢复阶段（通常是非正式的，以病假或非正式批准、未确认和未确认的“补偿时间”的形式）。由于恢复阶段没有得到官方认可（通常是由于时间报告规则禁止加班诚实），管理层错过了从经验中学习的机会，一次又一次地重复死亡行军模式。

可悲的是，也有一些谁看到了死亡行军图案作为灵丹妙药，使他们能够在字面上他们选择的任何时间表挤压工作任意数量的他们的交付团队。约翰Boddie的书，紧迫模式:在紧迫的时间内建立有效的系统，为有意这样做的食谱。它包括有关规划员工烧坏烧出来很刻意的建议。相比之下，爱德华·尤登的书，《死亡行军:软件开发人员在“不可能的任务”项目中生存的完整指南》，描述了死亡行军模式造成的危害，并建议软件开发团队如何生存。幸存是这些队伍所能期待的最好结果。企业根本亚博vip9通道不能指望什么，因为死亡行军的方法是行不通的。

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高WIP(在制品)的组合，每个人的多个和不协调的项目分配，缺乏对稀缺资源的协调，以及在计划期间对跨团队依赖性的忽视，导致了软件交付的不可预测性。亚傅体育app没有人能够准确地确定为业务提供任何给定的操作能力需要多长时间，如果该能力在任何程度上依赖于正在开发和交付的软件。亚博vip9通道

通过为工作设置一个可持续的步调，团队能够维持一个稳定的交付速度，从而带来更大的可预测性，从而更容易规划。额外的好处包括减少员工压力，从而延长员工留任时间，降低员工流动率，提高员工敬业度，提高员工的工作态度，以及释放员工的创造力。一旦实现了可持续的步伐，我们总是会观察到次级利益的连锁反应。

收益递减

当一个名义上的敏捷过程变得成立，球队陷入打磨出一个永无止境的一系列用户故事的死记硬背模式。这种情况是很常见的，它的名字。僵尸的Scrum描述了交付团队的影响。看这和这了解更多信息。从商业角度来看，这种情况被称为亚博vip9通道交付的陷阱这个速度陷阱，以及类似的名称。这指的是关注产出的速度和/或数量，而不考虑交付的业务价值或产品质量。亚博vip9通道

下一个步骤

许多组织已将自己从死亡行军模式中治愈，不再需要强加“补救措施”。现在，我们可以通过允许闲暇时间、学习时间、定期休息和休息、交换团队成员和其他机制来打破持续工作的单调，从而进入团队绩效的下一个层次。(注意:可持续的是好的;持续不是。)

LeadingAgile方法

每个组织都是独一无二的，前进的道路自然也会有所不同。然而，我们已经观察到一些跨许多组织的通用模式。关于可持续发展速度的问题，经常会出现这样的情况:组织为了应对快速变化的客户需求和市场条件而混乱地运作，使用的结构和流程是为一个时代而设计的，那个时代的事情以更慎重的速度发展，当时市场的走向比现在更容易预测。他们可能尝试过一种或另一种“敏捷转换”，但缺乏必要的组织基础来使其良好地工作或持续很长时间。

基于我们的罗盘模型在美国，仍然经历死亡行军的组织倾向于在预测-紧急象限中运作，在这个象限中，方法基于已知结果的预测应用到它的解是问题紧急在自然界中(事先不知道的);一种“阻抗不匹配”，如果我可以宽泛地使用这个术语的话。

通过适当的定制，一般的方法是引导组织进入预测-收敛象限，进入我们称为“Basecamp One”的运行状态。目标是稳定交付系统，建立有意义的度量标准，并实现计划的可预测性。在此基础上，可以进一步向更有效地交付业务价值迈进。亚博vip9通道

如果没有这样的基础，直接转向轻量级的“敏捷”方法(描述在罗盘图的右边，标记为a代表Adaptive)通常会导致比以前更快地交付低质量的错误内容。在这些情况下，死亡行军的反模式往往仍然存在;不同之处在于损害发生得更快。

当你听到人们说，“我们尝试过敏捷，但没有成功”，这经常发生在他们的组织中。Ron Jeffries的经典文章，“我们尝试过棒球，但没有成功”，是对这种情况的一个有趣而又令人毛骨悚然的准确描述。对于任何“工作”的方法来说，成功的必要条件都必须具备。

为了防止“僵尸Scrum”或“交付陷阱”现象，我们的运营模型保持计划、执行和跟踪的协调，横向跨依赖交付团队，纵向跨投资组合、项目和交付层次。所有涉众(包括交付团队)都涉及到待定项的细化和价值识别。通过这种方式，交付团队永远不会把这个世界看作是一个永无休止的与上下文无关的任务系列。相反，它们成为业务解决方案的活跃部分。亚博vip9通道

我们还建议组织将学习时间构建到交付团队级别的正常工作流程中，以便从业者能够保持他们的技能，了解技术进步，并保持高水平的参与。

稳定的团队

一个团队要在一起很长时间(基本上是“永久”)。项目被分配给稳定的、预先存在的团队。

问题解决

这是对为每个项目组建一个新团队的常见做法的反应。人们必须为每个项目重复“风暴、规范、执行”的模式。人们几乎没有机会学习作为一个单位有效地一起工作，互相信任，以及有效的基于团队的工作的其他有用方面。

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重复团队形成的开销通过在每个计划中引入延迟而影响了交付计划。当一个团队开始“凝聚”并良好地运作时，他们将完成他们的项目，而单个团队成员将被重新分配到新的团队，重新开始这个过程。因此，组织从来没有从技术人员的全部潜力中获益。不断不断地组建和重组团队的后勤和心理压力人为地抑制了工作人员的效率。

当稳定的团队概念到位，凝胶状进入凝聚力的工作单位团队中密切协作，通过比已经可能之前互信更高层次的功能。人们不得不去习惯对方的时间，发现彼此的长处，并学会有效地合作，以最大限度地发挥这些优势，并洗出任何弱点。其结果是，产品可以在更短的时间，比以前更高的质量交付，以及员工的士气得到了改善。

收益递减

随着长期团队现在成为大多数组织的常态，稳定团队的负面影响开始显现。这包括缺乏机会学习组织中的其他系统和/或团队支持的应用程序所使用的技术之外的其他技术。这可能导致脱离接触、离职、边缘化、晋升的“隐形”以及职业停滞。作为回应，许多人寻求与其他雇主合作的机会，从而导致更高的离职率和与此相关的所有成本。

此外，在较大的组织中，我们已经观察到稳定团队的潜在影响，这在较小的组织中是不明显的。考虑到异构和复杂的技术基础设施，多种不同的平台和编程语言，以及在缺乏熟练人才的领域(规则引擎、ETL工具、呼叫中心平台、数据库系统、网络工程、安全等)对专门技能的需求，将所有必要的技能都包含在每个团队中是不可行的。那些具有罕见和专门技能的人往往被组织到支持多个交付团队的服务团队中。

当敏捷顾问建议组织组建小型团队时，问题就恶化了。一个15人的团队可能是可取的，相反，应该有三个小团队，每个团队都有自己的backlog和优先级。这增加了协调工作的难度。

许多刚接触敏捷方法的组织试图将“敏捷”团队的组成标准化，从而使问题恶化;不管每个团队执行的工作是什么性质的，每个团队都有相同的组成(例如，4个程序员、2个测试人员和1个分析人员)。并非所有类型的工作都需要相同比例的相同技能，许多类型的工作至少在某些时候需要专家的服务。这样，就创建了更多的跨团队依赖性。

结果是大量的跨团队依赖，这是任何交付系统中延迟、错误和重复工作的最大原因之一。

另一个常见的新手错误是给每个小团队分配一个产品负责人。这些人随后形成了个人管理领域，彼此竞争获得认可和职业晋升的机会。由于产品负责人的角色往往不为人所知，竞争很快就以政治内讧的形式出现。

在现实中，一个产品可能由几支球队的支持。我们需要的是一个产品经理负责产品的商业价值。亚博vip9通道其中一个角色或功能在Scrum的意义上，产品经理的职责是产品所有者的职责。但是试图“敏捷化”的组织通常将产品负责人的角色等同于一个单独的个人，并假设每个小团队都需要自己的角色。这会造成不必要的组织摩擦，从而降低交付效率。

我怀疑这误解是因为“敏捷软件开发”起源于非常小的组织,或小的部分更大的组织,在一个自治交付团队支持一个产品,和一个决策者负责产品是容易获得与交付团队工作。这在较大的组织中通常不可行，规范的敏捷模型也不太适合那里。

下一个步骤

在成熟的敏捷组织中，我们观察到技术人员建立了相互信任，并学会了整体上的有效协作，而不仅仅是在每个独立的小团队中。当他们以不同的组合组合在一起来达到不同的目标时，他们已经“规范”了，他们不会重复老派的团队组成步骤。

所以，如果一个作品的出现，对于1个高级程序员，1个初级程序员，测试者2和数据库专家的电话;任何五名工作人员符合这些描述能够有效地协同工作来完成它。如果下一段工作​​需要一套不同的技能，那么适当的个人可以自我组织成一个临时的团队没有效力的任何损失。

随着“矩阵组织”问题的解决(参见下面的专用团队)，我们可以安全地围绕紧急需求组建团队。从表面上看，这与为每个项目组建一个新团队非常相似，但它是由迄今为止敏捷运动所获得的经验教训和实现的一般文化变化所决定的。随着即将到来的工作对所有人都可见，员工可以自组织以组成团队来处理工作。这种方法保留了“敏捷”方法的优点，同时减轻(或消除)长期稳定团队的问题。

LeadingAgile方法

考虑到在预测-紧急(PE)象限中运作的组织的特征，您可以很好地想象下一步取决于一些相当有野心的先决条件。

在PE组织中，经常会出现这样的情况:没有人清楚地了解总体业务目标。亚博vip9通道即使是最高领导层也无法清晰地列出组织需要培养的关键战略业务能力。亚博vip9通道领导倾向于用一次性的解决方案来解决眼前的战术问题。优先级在不断变化，而不是为了适应(或)的“正确”理由驾驶)市场变化，但原因是“错误的”，即不知道下一步该做什么。

每次领导人闻到周围燃烧着的大火中另一场的烟雾时，他们都会改变优先级。交付团队觉得一切都是紧急情况，没有什么是真正重要的，因为他们是否解决了今天的问题没有任何区别。到明天，今天的紧急情况将被遗忘。所以，打断你的脊背去做任何事情都没有好处。

在许多情况下，一个组织有不止一个“领导者”，他们都有同等的决策权和预算权。这通常是由于历史原因;他们中的每一个人都对公司的发展做出了重要的贡献，并得到了权力的奖励。但它们并不协调。实际上，组织有不止一个“优先级”，并且没有适当的机制来打破关系。

没有办法让“即将到来的工作对所有人都可见”，因为对于组织应该做什么没有明确的定义。交付团队也不知道如何有效地围绕工作进行自组织，因为他们以前从未被这样对待过，也没有使用这种方法的经验。

我们的方法是把组织纳入预测收敛（PC）象限，以便他们可以建立基础，以使业务灵活性。第一步必须是控制和测量交付过程。否则，没有人知道要改进什么，如何改进，或者如何衡量任何改进尝试的影响。亚博vip9通道

以Basecamp One为基础，组织可以开始进一步整合敏捷和精益思想，并朝着更大的业务敏捷性发展。亚博vip9通道无论组织是遵循通过Basecamp模型的一般路径，还是绘制定制路径，关键是要建立一个坚实的基础，在此基础上进行每个连续的改进。从混乱到顺畅运行的精益/敏捷操作并没有一个简单的步骤。谨慎的步骤是必要的。

专门的团队

一个稳定的团队一次只做一件事。

问题解决

从20世纪70年代到20世纪90年代的大部分时间(并一直持续到今天在许多更大的组织中)，将个人同时分配到多个项目是标准的实践，根据他们的角色混合和匹配人员。分配给每个项目的个体集合名义上是一个“团队”，但它不是一个以我们通常想象的方式运作的有凝聚力的团队(类似于Patrick Lencioni的一个团队的概念）。

这种方法从根本上讲是不合逻辑的，除非您在这样的组织中工作过，否则您可能很难想象这种方法。对于业务分析师、应用程序架构师或UI设计师等角色的人来说，同时被分配到30个或更多的项目中，亚博vip9通道并期望在这些项目中适当地分配他们的时间，这是很正常的。更狭义的角色将有更少的并发任务，但仍然太多而不能有效。

一个开发人员，Joanne，可能是项目A的50%，项目B的25%，项目C的25%，项目A是她的首要任务。同时，开发商Samuel可能在项目D上占75%，项目E占15%，项目F占5%，项目A占5%，项目D是他的优先级，项目A是他的最低优先级。测试人员Betty被分配到五个不同的项目中，每个项目占20%，项目A是她的第三优先级。

想象一下A项目进展得多么顺利。当琼在a计划中遇到阻碍时，她最高优先级，需要萨穆埃尔的协助下，她必须等待，直到他发现的时候要注意项目A，这是他最低优先。假设项目A过如果进展顺利，贝蒂可能没有时间进行测试。项目A不是她的最高优先级。

现在想象的200个或300个项目的投资组合以这种方式进行管理。

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最明显的业务影响是提前交货时间的延亚博vip9通道长。投递系统被“等待”阻塞得如此之多，以至于工作几乎无法移动。几乎每一天的每一分钟，每一件正在进行的工作都在等待某物和优先级没有协调。

出于几个关键原因，管理层没有发现问题所在。首先，项目管理工具将每个已经开始的任务显示为“在进行中”，即使工作实际上已经停止。其次，追踪人们工作时间的规则禁止员工输入他们在每个项目上申请的真实工时。乔安妮受阻通过实时跟踪系统从记录她的标准工作时间向项目C超过25％，因为她被正式分配到项目下的她的时间25％。但是，如果她需要，以显示40小时的工作时间为一周，以“填补桶”和时间用于项目C，她会记录她的剩余时间来项目C，尽管她一直在研究项目A. All the management systems were set up to validate manager’s assumptions and plans rather than to reflect reality.

通过建立稳定的团队然后确保每个团队可以专注于一件事的时间，一些等待状态，从输送系统消除。有可能仍然是影响交货时间跨团队的依赖，但情况显著改善。应用程序开发/支持团队可以专注于一个项目一次。服务团队仍然会支持多个应用程序团队，但可能只专注于一个领域的服务。

试想一下，项目A在这个世界：乔安妮，萨穆埃尔，和贝蒂都在同一个团队，而他们唯一的任务是项目A.当乔安妮需要萨穆埃尔的帮助下，他就在那里。当他们的代码就可以进行测试，贝蒂就在这里。如果她发现任何问题，乔安妮和萨穆埃尔可以立即解决这些问题。无延迟，无阻断剂，除了服务队伍。更妙的是：贝蒂是在同一个房间，直接与乔安妮和塞缪尔工作在开始编码之前。他们将共同设计一个解决方案，易于测试，并从一开始就建立在质量上。

减少跨团队依赖关系的数量可以缩短交付周期。通过使人们能够专注于他们正在做的事情，而不是整天从一件事跳到另一件事，以及实现跨角色的密切协作，质量也得到了提高。

随着如专业团队的措施，在组织中引入敏捷和/或精益方法的改变项目管理和跟踪的方式。这些变化缓解或解决管理者意识不到到底发生了什么的问题。首先，“信息散热器”或“可视化管理”的工具，这可能是触觉，电子，或两者兼而有之，提供大家谁拥有了一个项目工作的进展情况，包括所有的先进的一分钟的状态感兴趣阻滞剂或影响流动等问题。其次，而不是跟踪的每个工作人员的繁忙程度，指标都集中在工作项目如何流经系统。这些变化为管理人员提供的进步和问题进行有意义的和有用的指标。

收益递减

大多数组织支持的产品套件在逻辑上，有时是有机地相互连接的;他们不是孤立无援的。这意味着有些时候，产品导向的团队必须协调影响多个产品的工作。在这些情况下，跨团队依赖的幽灵再次出现。除此之外，使用专门的团队并没有造成其他一些敏捷实践所造成的负面影响。

然而，总体改善的一个方面是从项目聚焦于产品重点。而不是一个工作项目同时，每一个稳定的团队将专用于支持单产品一个全职的基础。

一旦发生了这种转变，团队就会面临同样的下行风险稳定的团队:失去从事不同工作、学习新技能和技术的机会，失去获得认可和晋升的“能见度”。

下一个步骤

解决这个问题的方法和解决问题的方法是一样的稳定的团队问题。允许员工自行选择可用的工作，并围绕紧急需求自行组织工作，为从事不同的工作和学习新事物打开了大门，这使技术人员保持参与和充满活力。它还允许围绕紧急需求组建临时团队，这缓解了跨团队依赖问题。

LeadingAgile方法

我提到了从以项目为中心到以产品为中心的操作的转变。这说起来容易做起来难，对于大多数在PE象限运营的组织或者在领先敏捷转换模型中没有超越Basecamp 2的组织来说，这可能是不可行的。前提条件必须到位，这样才能很好地工作，而建立这些前提条件需要时间和集中精力。

将焦点转向产品会影响到我们所讨论的所有三个主要“事物”:结构、治理和指标。

关于结构:团队必须与产品价值流保持一致。一般的“开发”团队被视为可替代资源，可以在每个项目的基础上接受“任何”产品的工作，他们不支持这种操作模式。亚傅体育app

关于治理：可能需要一些潜在的显著变化。当一个产品是这种方法的“成品”的变化的整体思路。有观点认为，一个软件是“开发”，因此工作可以资本化可能变得过时。一个软件被认为是很快就“生产”为功能第一垂直切片已交付，同时是“发展”其整个生命周期。在实践层面上，这通常意味着与该产品相关的所有成本费用。

在筹资模式进一步影响深远的变化也是可能的，在性质超预算和类似的模式，在这种模式中，年度预算周期不再存在，资金根据市场条件和/或组织目标和优先级的变化，或根据每个产品在活跃市场上的表现，定期进行调整。这是Basecamp 4和5操作的一个特点。

关于度量:与其根据计划和其他以项目为中心的度量来跟踪性能，组织将关注每个产品的业务性能。亚博vip9通道交付绩效将使用精益指标，如吞吐量、交货时间、周期时间和周期效率，以及产品绩效的财务指标进行跟踪。传统的以项目为中心的措施将被淘汰。

这种范围的变化不可能突然到位。我们的方法是通过Basecamp的发展，在领导层希望的程度上，引导组织逐渐朝这个方向发展。在Basecamp 3出现之前，这种变化不太可能发生。

在更多的战术层面上，我们处理跨产品相关的，通过形成“虚拟团队”暂时出现。说产品A和产品B需要协调的修改，以支持新的业务能力。亚博vip9通道而正在作出这些修改，我们可形成虚拟队包括专用产品A和产品B队的主要成员。

鉴于到目前为止组织将经历的一些其他变化，组建这样的团队不太可能导致打击（风暴、规范等），团队成员将熟悉强大的协作工作方法，如围攻和结对。在一个仍在PE象限运行或努力到达Basecamp 1的组织中，这大部分是不可行的。

团队空间

如果以一种促进协作的方式组织他们的物理工作空间，团队会更有效率。极限编程原则最简单地表达了这一点，坐在一起，“但这远不止于此。

问题解决

这是对人们在小隔间或其他类型的单人工位中安排个人座位的普遍做法的反应，因为这样与同事之间的互动很困难。

亚博vip9通道业务影响

隔离个体的直接影响包括提前时间的延长、周期的延长、延迟、错误、重做、沟通错误、低代码质量、更改代码的高风险、保持技能设置最新的挑战，以及在每个代码库中不一致的技术标准和约定。

组织物理工作空间以实现有效的协作，在几个方面改善了结果。提前交货时间和周期时间被缩短，延迟和等待(特别是在信息、澄清或技术援助方面)被减少或消除(在每个团队中)，沟通的清晰度得到了提高，对一致的标准和约定的遵守很容易得到执行，当人们陷入困境或困惑时，他们可以互相帮助。代码质量提高了，更改代码的风险降低了。

收益递减

协作工作空间的想法并没有引入组织任何特别的问题，提供了这样的空间的特征被正确理解。不幸的是，它已经成为司空见惯举办的“开放式”的模式，因此每个人都可以看到，并发生在一个非常大的区域听到的一切办事处。这种格式使得缺乏焦点，在通信挑战，以及（根据一些研究)甚至会导致神经损伤。“开放式”模式只是在家具上省钱的半成品;它不是一个善意的协同工作空间设计。

下一个步骤

接下来的步骤是更多的性质更正比一个替代品协同工作空间。早在80年代中期，汤姆·德马科和蒂姆·李斯特描述有效的协作工作空间在他们的著作，Peopleware:多产的项目和团队．团队需要一个协作空间进行小组工作，例如mob编程和结对编程;用于头脑风暴、解决问题和一般性讨论的半私人空间;以及一对一谈话、私人电话、阅读、思考和情绪减压的私人空间(尤其是内向者)。我听说过一个类似的模型，叫做“洞穴和公地”。就像人件模型，它认识到需要整个团队协作空间以及具有不同隐私级别的细粒度空间。

纠正措施是用正确配置的团队协作工作空间取代考虑不周的“开放办公室”空间。

LeadingAgile方法

如果不是的话，是第一个的首要任务是组建跨职能团队。亚博vip9通道这个过程的一部分包括为这些团队组织物理工作空间，以便他们能够有效地工作。如果没有合适的工作空间，交付团队不可能学习和应用敏捷和精益方法。

定时迭代

通过限制实现目标的时间，我们鼓励团队找到在指定时间内实现目标的方法。这可以导致更好的交付和总体上的改进，特别是当与“心跳回顾”相结合时。

工作被划分成小的可交付成果，这些成果可以在规定的固定时间内完成。一个典型的起点是两周的时间框，一般的改进目标是缩短时间框。

在球队的正常工作流程每种类型的事件也同样时间盒装。例如，对于积压细化规划会话我是时间盒装在一个或两个小时，这取决于球队的需要。球队的回顾可能是时间盒装在一个半小时，一小时，或其他一些时间。当团队使用“混杂配对”作为协作技术，配对会议可能是时间盒装预防应激和烧坏;一个典型的起始时间是90分钟。有些球队喜欢用“番茄”的技术，这对于25分钟的工作会议电话，然后用5分钟的休息时间。每次盒的具体持续时间比事实在时间到期时，工作必须停止不太重要，即使工作是不完整的。然后，团队必须寻求方法来获得时间框旁边的时间内完成的工作。因此，时间盒作为一种机制，以激励持续改进。

问题解决

本来，时间盒装迭代（称为Scrum的一个“冲刺”）是“滑动”的普遍做法的反应，使人们会给交货日期，那么当他们意识到他们一次又一次地移动或“滑”的日期将无法通过给定的日期交付。这种做法的一般结果是，当事情很可能是做组织无法预测。有一个信念，我们在练习“具有可变的时间表固定的范围，”但实际上，所期望的范围，则通常不向外无论连连移动日期完成。

这个问题有多种原因,其中包括高在制品的数量,相信“大预先设计”,缺乏反馈从客户/用户,低参与的过程客户/用户要么是因为他们不欢迎(“别让他们看到香肠,”)或者他们退出了(“我们没有时间给反馈,只交付我们所要求的”)，由跨团队依赖关系引起的延迟，由沟通不良引起的返工，由糟糕的技术实践引起的缺陷，以及由不充分或错误配置的测试和登台环境引起的延迟。

时间限制解决的第二个问题是缺乏来自客户或团队工作的内部消费者的反馈。要知道工作是否正朝着正确的方向发展，对于涉众(最好是用户)来说，手边有可用的功能子集并进行尝试是有帮助的。他们经常会想一些他们在独立工作时永远不会想到的事情，并试图猜测使用该产品会是什么样子。定时迭代通常要求在每个迭代中交付一些功能，即使它是微不足道的东西。这给了涉众一些检查、思考和改进的东西。

亚博vip9通道业务影响

的时间盒创造自然压力来确定结果的最有价值的子集年初交付，而不是让“滑移”的不规律和/或不可预测的交付借口。事实上，在最初几年的Scrum的，timeboxed迭代这一方面是在文学让人联想到死亡行军来描述：“可视化大型高压锅。Scrum的开发工作正在完成它。仪表压力锅伸出提供的内部运作，包括积压，风险，问题，变更和问题的详细信息。高压锅是其中发生的Scrum短跑，迭代地产生递增多个官能产物“。（从Scrum的起源, 1996)。在那之后不久，Scrum的支持者开始使用更温和的语言来描述sprint的功能。否则，Scrum似乎不太可能达到今天的流行程度。

时间盒迭代是支持固定进度和可变范围的敏捷实践的主要机制。它们使交付性能的经验预测成为可能，因此团队能够以合理的精度预测他们何时能够交付任何给定数量的范围。

收益递减

随着敏捷思维和实践的进步已经减轻了滑移和反馈的问题，团队已经学会了在给定的时间框内一致和可预测地交付。软件交付时间盒的典型长度(称为“迭代”或“sprint”)是两周，但敏捷宣言中没有特别提到时间盒或迭代长度。宣言的“偏好较短的时间尺度“鼓励团队找到在更短时间内完成任务的方法。

一旦他们能够以一周为周期可靠地交付，大多数团队发现管理正式迭代或sprint的开销超过了时间盒的价值。他们感到困惑，因为他们没有意识到“敏捷”允许连续的工作流模式，而没有明确的时间框，一旦时间框模型所解决的问题被解决了。

在该领域观察到的一个问题是，许多敏捷实践者认为时间限制的迭代过程模型是神圣不可侵犯的，是有效软件交付的“最终状态”，而不是迈向更有效操作模式的一步。这可能是超越某一点的改进障碍。

下一个步骤

一旦他们学会了在短时间内始终如一地交付，团队可能就能够转换到连续流程的工作模式。在这种模式下，没有固定长度的时间框，团队只处理当前最重要的一项任务。它与软件开发过程中的“单片拉动”模型非常接近。

这是一种非常高效的工作模式，涉及到最少的流程管理开销，但是许多团队在学会如何将工作分解为小的“垂直部分”并在时间范围内一致地交付之前，无法有效地使用它。如果一个团队在没有必要的交付规程的情况下采用了一个连续的流程模型，那么他们就有可能陷入“进度延误”的老问题。

一般来说，轻量级方法的特点是，方法越轻，有效使用它所需的自律水平就越高。“轻量级”并不是停止管理进程的免费通行证。

LeadingAgile方法

一般来说，我们的目标是根据组织的长期改进路线图，根据需要调整过程步骤、事件和仪式以及技术实践，以支持组织的下一个目标Basecamp。当组织转向Basecamp Two时，他们可能仍然习惯于在有时间限制的过程模型中工作，而且他们还没有准备好在没有这些边界的情况下运行。时间盒的功能就像自行车上的辅助轮。

有人说，孩子们最好从一开始就不用训练轮子就学会骑自行车。软件团队也可以这样做，只要他们适当注意有效交付所需的自律。就是他们,能够从一开始就连续流模型开始，但如果他们不能有效地使用它，他们可能会建议，直到他们已经培养必要的技能和习惯，移动到时间盒装过程。在实践中，这归结为在交付团队水平的Scrum或看板之间选择（或混合）。我们使用看板在任何情况下，计划和投资组合的水平。

随着组织在Basecamp 2之外的发展，并且他们有一个在Basecamp 3之外运行的目标，我们开始缩短迭代时间框并删除过程管理开销活动，这是基于团队在没有这些帮助的情况下已经证明的执行能力。为了在Basecamp 4或5级有效地运行，组织不太可能在仍然使用严格的时间限制流程模型的情况下支持无缝的连续交付。他们将会达到这样一个点，即时间盒的过程管理开销超过了所增加的价值。如果组织需要进入罗盘模型的自适应方面，那么交付团队学会使用连续流过程模型平稳地交付是很重要的。