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路线贴图和预算率快速估计

安德鲁富乐|龙头
安德鲁·福 高级顾问
读: 路线贴图和预算率快速估计

组织倾向于自上而下地制定战略他们倾向于不了解组织能力和依赖性。一个组织缺乏可预见性,缺乏质量,所有他们存在的问题的主要原因,是无法平衡能力和需求。另一个是无法识别和管理依赖关系。项目组合团队必须能够参与这样的讨论:我的系统的能力是什么?系统的性能如何?这件作品有多大?为了能够回答这些问题,我们必须能够很快地从组织能力的角度告诉他们某物有多大。重要的是,我们必须能够在不重定向整个组织来创建评估的情况下做到这一点。我们必须善于处理模棱两可的需求,并将它们转换成我们可以有意义的大小的块,即使我们只有很少的信息——快速估计。然后,我们要帮助企业做出决定,决定我们要做哪些大的亚博vip9通道事情。

当业务无法推理系统亚博vip9通道的能力和在相同的措施单位的工作量的大小时,他们只是将东西推入系统并制定承诺,而无需任何可靠的系统提供该承诺的能力的可靠迹象。

什么不起作用

一些组织通过打乱当前的工作来让一群人来评估这些大块的工作来处理这个问题。这可能会让他们对需求做出估计,但他们仍然没有很好的方法来理解或保留容量。估计只是等式的一半,而且这种方法对当前的工作流程是破坏性的。它通过干扰短期承诺加剧了可预测性的缺乏。

什么工作

要打击这一点,我们可以在功能或产品周围设计组织。这使得能力和需求对话更有效。如果我的ORG围绕产品或能力或平台设计,并且我的需求和策略被映射到产品或能力或平台(即同样的方式),它是一个更容易的对话。这个想法是创建能力的跨职能团队,他们需要提供工作测试的重复的业务价值所需的一切。亚博vip9通道我们将产品经理专用于此团队或一小组团队。

衡量单位是团队冲刺,或者可能是一个团队月份。没有,这么多小时的弗雷德,这是许多小时的苏,那个杰克,杰克和上面;部分分配给大量项目的人的拼图游戏。我们希望形成能力的团队,以便我们可以为团队提供团队,或少数团队,整体史诗。我们希望安排完成工作,将团队的WIP作为一次史诗限制在一起。我们希望能够说它将采取2个月,或3个冲刺,实施这一史诗。整个团队。不是70%的弗雷德,苏和50%的邦妮。如果史诗总是1,2或3个团队,则在路线图上的保留容量很容易。

谁能做到这一点?

我们预先需要的技能是能够快速将模糊的需求转化为某种预测或预算的人,在整个团队的度量单位中,以团队能力的消耗来表示。这个人(可能是技术主管)和产品经理需要就正在解决的问题和解决方案空间进行几次对话。此外,他们需要在适当的精确度上获取方法的有效思维,以了解组织如何管理可选性。现在是绘制一些初始视觉规格的时候了。(现在是确定依赖关系的时候了。)

因此,该技能集是团队或组织中的某种技术领导。这个人必须理解应用程序和体系结构的内部。他必须非常了解这个团队,能够说:“是的,我认为这个团队要花两个月的时间来完成这个史诗般的任务。”他可以考虑需要完成的工作,并相对于其他史诗进行评估。有时我将这种快速估计称为SWAG。要做到这一点,团队必须是稳定且可预测的。当然,这些大块的工作必须有合理的大小。他们不可能让十支队伍和六个月的时间。这些史诗需要分解成1到3个月的内容。

他们如何共同努力

此时,产品经理可能会说她不想花那么多。然后她和这个技术领先者将讨论选项以及如何限制解决方案以适应可接受的预算。预算而不是在路线图级别估算。您的估计成为您的预算。尽可能地估计,比较史史和历史数据的相对大小。然后承诺。该产品所有者团队必须管理范围和选项,以便在该预算范围内。是的,他们正在致力于代表交付团队工作和安排,但它是基于证据(鉴于稳定的团队稳定的速度)。此外,这个想法不是为了将送货团队的脚拿到火力,但是对于产品所有者团队来设立预算。

相反,我们必须先了解能力和需求,然后做出良好的经济选择。我们汇合了我们的预算。我们汇聚在符合原始概念的预算范围内的解决方案(范围)(但可能不是预先原始细节的100%)。

为此工作,本产品所有者团队的技术领导和产品经理需要彼此了解并密切合作。他们必须非常了解交付团队。您可能需要此产品所有者团队的其他人,如中小企业和项目经理。技术领导必须评估并提高他的快速评估技能。当史诗被分解成以点为单位的故事时,反馈就会出现。在两个团队月的时候,一个史诗般的swage变成了60个故事点,团队速度是20,这是正确的,并留下了一些回旋的空间。

跟踪承诺

我们希望能够跟踪我们所承诺并保留此事情的组织能力的东西。路线图适用于此。路线图应反映您的规划和承诺地平线。对于一些可能是六个月,对于其他人来说,它可能是18.一旦给予快速估计,我们就可以在路线图上插入史诗。这种快速估算是产品所有者团队责任平衡能力和需求的关键方面。这是史诗应该进入路线图的唯一方法。这是一个可以保留的承诺的唯一方法。

现在我们可以进行“我没有能力建立你想要的所有这些东西,但在三个月内,我可以......它值得建立更多的能力吗?”

要问的问题是你需要有多“可预测”,而不是你需要有多“敏捷”。敏捷性来自于能够在需要的时候改变方向,而不是随你去做。

下一个;产品驱动组织:敏捷的演变

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