跳转至主要内容

保存的文章

路线图和预算W /快速预估

安德鲁·富卡|LeadingAgile
安德鲁·福
读: 路线图和预算W /快速预估

组织倾向于自上而下地制定战略他们倾向于在不了解组织能力和依赖性的情况下这样做。一个组织缺乏可预测性,缺乏质量,以及他们所存在的所有问题的主要原因,是无法平衡能力和需求。另一个是无法识别和管理依赖关系。项目组合团队必须能够参与这个讨论:我的系统的容量是多少?我的系统的性能如何?这幅作品有多大?为了能够回答这些问题,我们必须能够非常迅速地从组织能力的角度告诉他们某个东西有多大。重要的是,我们必须能够做到这一点,而不需要重新引导整个组织来创建一个评估。我们必须善于接受模糊的需求,并将它们转换成我们可以有意义地划分大小的块,即使我们只有很少的信息——快速估计。然后,我们必须帮助企业做出决定,决定哪些大事需要我亚博vip9通道们去做。

当企业不能推理系统亚博vip9通道在相同的度量单位的能力和工作的规模,他们只是推的东西进入系统,并做出承诺,不系统的兑现这一承诺能力的任何可靠的指示。

什么行不通

一些组织通过中断当前的工作来处理这个问题,让一群人来评估这些大块的工作。这可能会让他们对需求有一个估计,但他们仍然没有一个了解或保留能力的好方法。这个估计只是等式的一半,而且这种方法对当前的工作流程是破坏性的。它干扰了短期承诺,加剧了可预测性的缺乏。

什么工作

为了解决这个问题,我们可以设计围绕功能或产品的组织。这使得产能和需求的谈话更有效。如果我的组织是围绕产品或功能或平台,我的需求和策略映射到产品或功能或平台(即以同样的方式),这是一个很容易的谈话有。我们的想法是创造一切能够跨职能的团队,他们需要提供工作测试,修复的商业价值。亚博vip9通道我们奉献一个产品经理这个团队或小集合队伍。

计量单位是一个团队冲刺,或者一个团队一个月。不,这么多小时弗雷德的,这几个小时的苏,许多小时杰克,就和上;人拼图部分分配给许多项目。我们希望能够形成团队,使我们可以给球队,或少数的球队,一个整体的史诗。我们要安排工作完成,在时间限制球队的WIP一个史诗。我们希望能够说,这将采取团队2个月或3个冲刺,以实施这部史诗。整个团队。弗雷德,苏的不是70%和健美的50%。如果史诗永远是1,2或3队个月,在路线图上预留容量是很容易。

谁能做这件事?

我们首先需要的技能是能够迅速将不明确的需求转化为某种预测或预算的人,以团队能力的消耗来表示,以整个团队的度量单位来表示。这个人(可能是技术领导)和产品经理需要就正在解决的问题和解决方案空间进行几次对话。此外,他们还需要在适当的精确度水平上获取对方法的有效思考,以了解组织如何管理可选性。现在是绘制一些初始可视化规范的时候了。(现在是确定依赖关系的时候了。)

因此,这种技能集是团队或组织中的某种技术领导者。此人必须了解应用程序和体系结构的内部。他必须非常了解球队,才能说:“是的,我认为球队需要两个月才能完成这样的壮举。”与其他史诗相比,他可以思考需要完成的工作和估计。有时我把这种快速估计称为“赃物”。要做到这一点,团队必须是稳定的和可预测的。当然,这些大块的工作必须有合理的大小。他们不能用十个队和六个月的时间。这些史诗需要被分成1到3个月。

他们如何工作一起

在这一点上,产品经理可能会说她不想花那么多。然后,她和这个技术主管将讨论各种选择及如何限制在可接受的预算范围内解决方案来满足。预算,而不是估计的路线图的水平。你估计成为你的预算。做一个估计,因为最好的,你可以,比较史诗和历史数据的相对大小。然后提交到。该产品所有者团队管理的范围和选择,在预算范围内逗留。是的,他们正致力于代表交付团队的工作和时间表,但它是基于证据的(考虑到稳定的团队的稳定速度)。此外,这个想法是不举行交付团队的脚火,但对于产品所有者团队来管理自己的预算。

相反,我们必须先了解的能力和需求,然后做出了良好的经济选择。我们汇聚在我们的预算。我们汇聚在一个解决方案(范围)是指在满足原有的概念(但确切的原有细节可能不是100%),在预算范围内。

对于这项工作,科技领先,产品经理对这个产品所有者团队需要彼此了解和工作紧密结合起来。他们必须知道的交付团队非常好。您可能需要其他人对这个产品所有者团队,像中小企业和项目经理。技术领导必须评估并提高他的快速评估技能。一旦史诗被分解成故事,反馈就会出现,故事是按点进行估计的。一个在两个团队月的时间内完成的60个故事点和20个团队开发速度的史诗般的转换是正确的,并留下了一些回旋的余地。

跟踪承诺

我们希望能够跟踪我们所承诺的事情,并保留了那件事的组织能力。路线图可以很好地用于此。该路线图应反映您的规划和承诺的视野。一些人认为,这可能是半年,对于其他人,它可能一旦给出了快速估计为18,我们可以插槽路线图的史诗。这种快速的估计是产品所有者团队的责任,平衡能力和需求的一个重要方面。这是一个史诗般应该让该路线图的唯一途径。这使可守诺的唯一途径。

现在,我们可以有对话,如“我没有构建所有的这些东西,你想要有能力,但我可以在三个月内...是值得建设这个更大的容量?”

要问的问题是你需要多“可预测”,而不是你需要多“敏捷”。敏捷来自于能够在需要的时候改变方向,而不是在前进的过程中自行调整方向。

下一个;产品驱动型组织:敏捷的演变

@AndrewMFuqua是2001年XP-Atlanta的创始成员。Andrew目前是一名企业转型顾问,他之前在Internet Security Systems、Allure Global和IBM等公司担任过管理、产品管理和软件开发方面的职位。安德鲁在杜克大学(Duke University)获得了计算机科学的理学学士和理学硕士学位,并获得了工商管理硕士学位。

留下你的评论

您的电子邮件地址将不会被公布。必填字段被标记*