跳转至主要内容

保存的文章

懈怠,流程和持续改进

戴夫王匡|LeadingAgile
戴夫王匡
读: 懈怠,流程和持续改进

其中一个主要的方法来保持工作向前发展是为了避免在同一时间上的东西太多了工作。理想情况下,一个人要完成他们开始任何事情之前在做什么。同样,团队应该完成的工作项目或票据或故事(或不管他们称之为)他们拿起在下单前的工作。在一个规模较大,软件交付组织应该限制在飞行项目数量的同时,力争“动开始和展开整理,”大卫·安德森所说的那样。这就是投资组合管理是(除其他事项外)。

即将于从各种方向的问题,很多人都认为,我们可以在更短的总时间完成的任务列表,如果我们用一个比我们开始的许多任务完成他们一个,并试图玩弄他们。您的睦邻友好敏捷教练可能与语境促进与您的团队的游戏,你,你折叠纸飞机在其中体验到这种效果,打造东西出来互锁塑料块,写下在便签上的字母和数字,或地方的点列,第一- 开关和进行中的多个项目,然后用单件流动。

在精益方面,你在这些比赛中经历了什么(也可能是你的实际工作中,太)是高水平工作进程或在制品的数量。控制在制品是管理流程中的流的主要“旋钮”。无论流程本身是否具有内在的效率,限制在制品数量都是一种有效的方法,可以最大限度地利用该流程,并帮助揭示流程中阻碍流的部分。这很容易做到。我们只需要说,“我们一次开始的项目不超过两个。””。我们刚刚将WIP限制为2。没有压力,没有紧张。

上下文切换的开销

高WIP,特别是在创造性知识工作涉及的破坏性影响的原因之一是上下文切换的开销。当我们深入地参与到我们的工作,我们进入流动状态;不精益式流动Czikszentmihalyi式流动。有人称它为“在区域中。”我们拿着很多细节在我们的脑海,我们正在对工作的感觉有点像生活的实体的问题。

当中断,这些细节逃避,我们失去焦点;实体死亡。当我们返回到第一个任务,它需要我们几分钟就回到我们在我们被打断的时间都在状态。许多软件开发人员会告诉你,它需要10到20分钟之间重新进入该区域,根据不同的任务。当我们杂耍多,比方说,在这样的两个项目,我们可以为我们尽量记住我们离开的地方,在旋转每个任务失去显著时间。当然,这会影响到精益式的流了。

一些研究人员发现,当人们同时处理两项任务时,他们的工作似乎处于最佳水平。一次只做一件事,很有可能会陷入困境或感到无聊。在团队级别,当一个项目被阻塞时,可能会有延迟。当一些团队成员处理阻碍程序时,其他人可以处理第二个项目。诀窍是避免启动越来越多的项目,因为额外的阻滞剂出现。这就是滑坡效应。

随着飞行超过两件事情,上下文切换开销开始成为一个因素。考虑到这一点,它可能是很好的建议,以限制自己在一次一个与工作相关的任务,留下了第二个“插槽”,可以在你的心去对待行政活动,可能是你工作的一部分,而不是部分的“工作”本身。请注意,即使考虑到兼顾两件事情自然的能力,作为一个实际问题,你只需要在处理与因重点和有效性一次一个与工作有关的事情的能力。

任何在80 - 90年代在软件领域工作的人都非常熟悉上下文切换开销的影响。当时的传统做法是将人们组织在“矩阵”中,并按百分比将他们同时分配到多个项目中。一个人可能被分配50%去做项目A, 20%去做项目B, 10%去做项目C, 15%去做项目D, 5%去做项目E。

如果没有迫使他们具有不同的功能的外部控制,大多数人往往会陷入默认情况下,两件事,在一次一个模式。毕竟,这是不现实的认为你可以在花费你的时间5%,有效地进行软件开发。工作的性质,需要不间断的焦点的一段较长的时间;一气也许2至4小时。

480分钟工作时间的百分之五达24分钟。扣除一次会议,上厕所和管理活动(比如10分钟),而可怜的老项目E没有被越来越多的爱;特别是当这些分15周围都花在从上下文切换中恢复。每集中的工作一天,叶子负一分钟开项目E.有多好该解决方案可能是什么?

好了,没有一个工作负一分钟开任何一天。那有什么意思?What happened, of course, was that people would charge five percent of their time to Project E because that’s what the time management system allowed them to enter, while in reality, they were focusing on Project A most of the time and Project B some of the time, and that’s all. As far as management could tell, everyone was juggling balls like star circus performers. But that perception resulted from artificial metrics.

平衡能力和需求

我们从制造业借鉴的一个概念是平衡产能和需求。对于软件团队来说,“容量”指的是在给定的时间间隔内他们通常能够完成的工作量。使用时间限制的迭代过程模型(如Scrum或极限编程)的团队以他们的Sprint长度或迭代长度作为时间间隔来度量能力。使用其他类型流程模型的团队使用一些天数或星期作为时间间隔。

在任何情况下,如果再算上的工作项目的数量在每个时间间隔的团队完成,经过三个四个这样的时间间隔,我们可以看到他们的交付能力确实是。当然,也有差异。一方面,有措施没有一致的单位。即使球队非常努力,以拉平他们的工作项目的大小,有些任务需要比别人更长的时间。有些球队使用某种形式的施胶方案,比如“故事点”或“理想时间”,试图在计量单位一致到达能力,以尽量减少这种变化。并根据组织的规模和复杂性,很多球队可能无法提供解决方案的增量一路到最终客户频繁;他们可能有一个调整“的做好的定义”适合自己的情况。随着时间的推移,所有这些因素都将改变,因为人们逐渐提高自己的过程。

究竟每个团队如何做这些事情是一个“实现细节”我们这里直接目的;不要紧问题的关键是,我们要看看球队的平均容量,并没有过分担心短期变化,从任务到任务。WIP限制是一个工具,我们可以用它来尝试并最大限度地提高流量,无论内限制适用于在特定情况下。

当我们调整WIP限额,并观察流量,我们将约束理论。根据该模型,在任何多步方法,其中一个步骤具有最小容量。这一步被称为“约束”。该系统作为一个整体可以比约束的能力没有快一些。当我们在经营过程比约束快等步骤,我们积累未完成的库存。这是定义为“废物”精益思想的一种形式。

在软件开发过程中,未完成的库存可以采取以下形式:陈旧的需求、未测试的代码、已测试但未部署的代码、已部署但未发布的代码,等等。软件开发工作本质上比生产线更难预测。一项可能需要更多的时间进行分析;另一个更多的测试;另一种可能难以设计和编码。过程中的每一步都会加速或减慢。在软件工作中,由于所有这些活动都是交错的,使得情况更加复杂;不存在像分析->代码->测试->部署这样的线性步骤序列。所有这些事情都以小块的形式发生。

然而,也有可能是软件组织团队之间的多步骤的过程。例如,一些组织在不同的技术平台或在不同的体系结构层分开工作,如移动应用程序,Web应用程序,中间层应用程序,API和后端的应用程序,以及从基础设施工程团队分离应用程序开发团队,数据库管理团队,等等。任何给定的举措,可能需要多个团队的服务。

为了保持顺畅的工作,我们可能需要允许库存一定程度上存在,以在过程中每一步的速度变化提供缓冲。在精益思想,这就是所谓的“缓冲管理。”我们接受库存提供缓冲的原因是流量比减少浪费更重要。如果你想通过它,你会看到有空的缓冲器的作用(也被称为“饥饿队列”)或过载的缓冲区。获得平衡,需要观察和WIP限制铭记调整。

当我们调整WIP限制,以确保我们的系统并不试图超过其约束到运行得更快,我们将前三个五的聚焦步骤。这是在约束理论定义的基本流程改进机制。步骤如下:

  1. 识别约束
  2. 利用约束
  3. 下属其他一切约束
  4. 提高约束
  5. 避免惯性——回到第一步

前三个步骤是搞清楚的约束,然后最大化效用(即吞吐量)系统的当前标准的,而不试图“改善”了。第4步是我们可以尝试通过提高约束,提高了系统。在这一点上,其他一些步变为约束,我们不能猜测哪一个会提前,所以我们必须回到步骤1的想法是继续无限期地这样做。

对于软件开发团队和其他的团队在软件相关活动的工作,“利用约束”的意思是,如果你的团队是约束,你要在100%的利用率。你要忙的所有时间。“下属其他一切约束”是指每一个其他球队将有空闲时间。的空闲时间的目的,是使连续流动。当需要一个团队的服务,他们将立即可用,因为他们不会被“保持忙碌”通过一些任意低优先级任务的工作。

磨刀斧

亚伯拉罕·林肯的名言说,“给我六个小时砍倒一棵树,我会花前四磨斧头。”

在历史上,关于软件开发工作的最具破坏性的误解之一是老派的观念,一旦人们学会如何计划自己的职业生涯的其余部分由一次又一次重复同样的工作。事实上,它是需要不断学习和改进的一个领域。另一种方法是不稳定性或可预测的性能;它的技能持续恶化,并从以下,软件质量,为客户提供价值的恶化。

所以,我们应该说,“给我每天6有效工作时间来构建软件,我会花前四做代码katas?”

嗯,不完全是。总的想法是合理的,但我们需要考虑我们正在做的工作类型。我们确实需要花时间来磨刀,但我们不需要同样比例的时间,因为安倍需要。

如今,为技术团队提供时间以跟上领域发展的重要性几乎没有问题。然而,如何做到这一点还存在一些问题。

斯莱克的两种口味

你会读到和听到来自精益思想学派的人把无约束步骤中的空闲时间称为“松弛”。他说:“这意味着,我们要确保在需要的时候,不受约束的资源将立即可用。亚傅体育app

软件开发人员一直在谈论另外一个概念了很多年,而且用的是“松弛”来形容它。他们谈论林肯斧锐化时间。那个时候意思是可选的,并且是意味着要用来吸收谈到球队的计划外工作。

最近,我注意到有人说,写的空闲时间,从限制WIP的结果是,事实上,我们需要为AX-锐化的时间。他们说,如果有急事来了,我们就可以停止执业或学习或任何我们在“业余时间”正在做的,并立即解决紧迫的项目。这是一个有点误解。

加急工作

所有精益式松弛的目的是促进的连续流计划工作。计划的工作可以包括需要不同种类的活动或拉不同的“规则”的项目;我们通常称这些为“类的服务。”

大多数基于精益流程将有一个“标准”的服务等级,代表他们最常做的工作类型。它通常命名为“标准工作”也一样,虽然不需要特别的名字。在软件开发工作,一些计划中的工作项目有目标交货日期。我们可以归类为那些“日期主导。”一些球队有更多的类别或比这些工作的类。这取决于他们的工作和一些工作是否已经以不同的方式从其他工作来处理。

但是也有计划外工作。对于一个软件团队计划外的工作包括生产支持问题和bug修复以及该拿出在反复频繁发布测试市场的自然病程急功能要求,而且是“紧急”正式的,因为(可能是任意的)请求要求他们的人的力量。通常情况下,采用精益方法的团队管理这些东西为“畅通”的服务等级。有些球队甚至有一个以上的畅通型一流的服务,因为他们接受不同类别的紧迫的工作,不时。

可视性和过程改进

最近我看到一种建议,即当我们限制在制品数量时产生的空闲时间应该用来吸收加速的项目,这样团队就可以在不影响流程的情况下交付它们。这被吹捧为一件好事。我不认为这是一件好事。

首先,它破坏了球队的亚伯拉罕·林肯的时间。我在现场观察一直认为这一次的开始,它的气球到操作的“正常”的方式。球队完全失去斧头磨时间,和每一个团队很快恢复到100%的利用率与上WIP没有真正的控制。该畅通服务等级开始被用作适当priotization和工作安排的替代品。不久,该组织早在上世纪80年代再次,并相应地提供。与此同时,技术人员有没有切实可行的办法,以保持他们的技能是最新的。在这一点上,整个“精益”的事情被打破。

当一个进程有太多的畅通项目,这是一个信号,表明有问题。这可能是一个“共同的事业”的问题;一个系统本身的故障。我们看到信号尽早所以我们可以采取适当的行动。如果团队正在使用他们的空闲时间作为缓冲来吸收畅通的要求,那么他们隐瞒有关从每个人在组织过程中问题的信息。实际上,他们是培育制度化太多催生的问题,而不是解决它。

明确定义的空闲时间

如果我们记住slack两种风格之间的区别,就很容易避免这种情况。在制品限制将为无约束的团队创造空闲时间,我们可以称之为“松弛”,如果我们喜欢这个词的话。那是为了促进持续的流动的计划工作

通常,我们希望最小化加速的工作。否则,我们将失去对过程的控制,它将很快恶化。要做到这一点,我们需要利用精益组织的一个基本特征:可视化管理。

让这个体系暴露自己的弱点。不要把计划外的工作纳入团队的亚伯·林肯时间(Abe Lincoln time)。如果我们得到了太多的加速项目,让我们找出原因并纠正问题。

给定一个8小时工作日,一些当时是不是真的可以埋头工作的计划任务。它的某些部分用于休息,吃饭,喝咖啡休息时间,拉伸,会议,管理任务,和其他东西,必然是一个工作日的一部分。大多数人计划是什么,以及他们设定的预期,技术团队将能够奉献,比方说,每天5个半或6小时埋头工作。

抛开林肯时间,并保持它被“可用”的畅通请求的方式是把它列入其中,是根据每天的个原装8小时减去的东西。这是唯一剩下的5个半小时或6小时可用于计划的工作,无论如何,不​​管中可能出现的加急工作。如果我们把林肯的时间作为该组织的一等公民,那么我们下来,每天也许5小时计划工作。我们可以收集这30分钟的片段,并把它们放在一起,使我们有充足的时间为AX-锐化实际块。这是现实的,实际的,可持续的,并且它不会打破精益系统或烧坏的工人。

连续的提高

这是自然的人约减少了“工作时间”,数额为球队带来的影响的担心。毕竟,他们开始了他们的精益生产和/或敏捷“转型”的倡议之前,这一切都是他们做的,让上面的水他们的企业负责人与众多员工每周加班。他们怎么可能支持业务,如果人们消费亚博vip9通道在跑步机上锻炼几个小时?

好消息是,一个改进方案期间发生在组织许多变化的集体效应会的时间补偿。与传统方法,人们不得不花费大量的时间试图让事情,因为那使一切困难的组织约束来完成。当我们学会从繁忙的工作中分离高价值的工作,开始想象我们的过程中,学会适当优先考虑和安排工作,减少批量,消除跨团队的依赖关系,引进强有力的技术实践,并自动执行重复性任务,我们发现,同样大小的工作人员可以处理他们之前所做的所有工作,然后一些,同时确保高品质和良好对准客户的需求。

亚伯拉罕·林肯的时间是不是“额外”是“给予”,以技术人员为“振作。”这是一个企业的亚博vip9通道必要性,以保持企业的市场竞争力。相对于成本的林肯时间成本可以忽略不计使技术人员跟上在该领域的进步。

下一个>ScrumMaster的生存技巧瓦特/萨拉·史密斯

戴夫王匡一直是IT专业自1977年以来,他曾在各种技术和管理职位。他主要担任顾问自1984年以来,保持一只脚在技术阵营,一个在管理阵营。

注释(1)

  1. 克里斯
    回复

    感谢这个,戴夫。我不得不认罪的农闲时间思考,以吸收计划外工作的方式。我完全同意,这基本上可以让系统游戏本身随着时间的推移。

    我想将它分解到花将帮助人们解决这个概念他们的头,平均每天的时间。So my initial numbers look like the below, assuming an average 9-hour work day, which I’m defining as the time a person arrives at the workplace until the the time they leave for the day (or time started to time finished if working remotely).

    顺便说一句,我们目前有哪些我的目标,以降低长期却是今天的现实,不是一朝一夕的修复加急/计划外的工作很多。所以我不得不明确地解释为,因为它是从字面上一些人们日常生活的一部分。

    加急/计划外工作:1小时
    会议不相关的计划工作和其他工作相关的管理:1小时
    时间:。5个小时
    个人时间(午餐,休息,运动等):1.5小时
    计划工作流程的空闲时间:1小时

    这使得4小时计划工作,那就是如果烤农闲时间仅为11〜容量%,这是相当低的比我见过的关于精益的空闲时间的最佳实践指导大部分。我见过敦促最佳松弛时间更像是30-50%,这将字面上没有留下任何时间计划的工作,哈哈。

    关于如何我想这个故障的任何建设性的反馈?

    回复

发表评论

您的电子邮件地址将不会被公布。必填字段被标记*