如何在敏捷转换中跟踪价值?

敏捷中有很多浮夸的指标。事实上，不管你在CSM课程中跑了多少个scrummaster，不管你训练了多少人，每天跑了多少个站立。虽然这些东西可能是必要的，但它们本身并不能为您的组织提供真正的价值。转换中实际的基本价值单位是一个转换后的组织。一个具有可预见性的运营模式，能够更快地将少量产品投入市场，这样你的公司就可以开始看到投资回报率。和我们的CEO Mike Cottmeyer一起观看这段两分钟的视频，了解更多信息。

视频记录

敏捷转型的价值单位是什么?有多少人有这样的转变计划，说我要培训这些人，我要获得这些Scrum大师，我要让他们参加CSM课程，我要确保这些团队有积压的工作。这实际上是有效的，但我的意思是有很多，我可能会称之为在转型中的虚荣度量。我想说的是，当我们开始真正地考虑管理变化的时候，一个转变的价值单位是什么，是一个被转变的组织。它实际上是一个以更好的可预测性交付的组织。它是小批量交付，它能够更快地将产品投放市场。我们想说的是我们有一个假设我们将这九组小组在四个月内让他们可以预测这是我们如何衡量他们是可预测的。

然后我们要让他们减少批量生产。这就是我们如何开始测量特征上周期时间的减少，对吧?我们能在生产中发布的越频繁，对吧?这是我们如何衡量让团队拥有更多自主权的方法。这就是我们衡量创新和产品的方法，对吧?你可以开始创建一个度量程序来衡量你在这个连续体中的位置。因为你的问题是，当你训练人们，你希望改善，我想我们都有足够的证据在这20年里，有时它起作用，有时没有。那么，为什么它不能一直以同样的方式工作呢?对吧?这是因为我们关于scrum转换的基本假设从根本上告诉我们scrum并不能修复任何东西。

它只是显示了你的障碍，对吗?然后就得靠我们来消除障碍了。但如果它向我们展示了我们没有能力去解决的障碍呢?我们只是被困住了，对吧?所以我想说的是，我们需要做的事情来解决它必须是一阶问题。信不信由你，我们深入研究了几千人的转变。我们目前最大的是13000个，我告诉你们这些模式适用于所有不同的公司。你必须做同样的事情来让一个组织可预测，对吧?13000和600一样，对吗?然后这些进展都是相对常见的。 Now, don’t get me wrong, the uniqueness of the technology stack, the uniqueness of the people, the uniqueness of the business problem, the political things you have to overcome, the challenges, right? All that stuff is unique, right? But the framework for change is pretty consistent, right? Once you kind of get into your head that the unit of value is a Transformed organization as a better performing organization, and you can actually start to lay out what does better performing mean over time? It doesn’t have to be a guess.