丰富的举措 - 现在是什么？

战略产品管理可能是在领导团队中的“四分卫”角色，帮助团队选择并执行正确的戏剧。作为一支球队，我们的思想比我们的组织更好的思路。这迫使讨论做出选择 - 我们做什么，我们首先做什么，我们选择什么不追求？

在一个现代化的企业中，这不是一个曾经扔在墙上的锻炼身上。我们市场和推进技术的复杂性使得这种方法不足。它不再是讨论，而是一系列讨论 - 以及具体而言，决定。这些决定不仅反映了在给定的课程上的制定，但经常纠正纠正参加的变更。

这些关于投资地点的决定始终是一定程度的结果，平衡了可能投资的潜在回报。然而，历史上，组织没有重新审视假设，而是尽管他们所学到什么，但仍然被努力推动。这些学习可能不会让它回到领导团队，被纳入一级，人们认为他们有责任在订购“按订单”中“。”在龙头上，我们正在帮助企业从这个听写模型改变为合作之一。在没有改善对这些决定的情况下，高管不能提高他们的决定。

从历史上看，反馈的语言已经处于命令和控制世界的命令和控制领域。反馈以状态报告的形式出现 - 百分比对工作项清单，百分比符合分配预算。这些信号完全是内外的。它们代表了持续经济决定所需的信息的不到一半 - 他们只与成本方面交谈，并具有衰弱的隐含假设 - 他们认为第一个计划将是正确的计划。它从来没有，但组织仍然努力破坏追求这种形式的势头。

越来越大的压倒性大 - 影响结果来自决定的好处，而不是成本方面。成果导向的课程纠正要求我们的团队评估，估算和实验，以减少我们预期的结果的不确定性。这是当我们解决错误问题时，我们解决错误问题时，这是发现当我们解决错误的问题时唯一的方法。进一步 - 在开始努力时可能是正确的，往往不再那么。

改变超出了我们的控制。发现和适应这些变化是我们的选择。

在现代组织中，产品开发系统中必须存在三件事。必须有机会学习，而不是提供状态更新的机会。团队成员必须履行学习活动 - 关于我们的系统和我们的市场。最重要的是，必须通过基于我们所学的更新来实现该学习的价值。当我们给予和接受订单时，这几乎是不可能的。当我们合作时，这是可能的。