在敏捷运营模型中实现卓越决策

我们的客户刚刚过渡到以网络物理和/或软件为中心的空间，他们常常要努力建立一个生态系统，使他们不仅能够做出有效的决策，而且能够做出有效的决策。成功的组织是一个关键部分LeadingAgile定义结束状态的活动,在我们帮助我们的客户确定正确的操作模式(产品为中心或以能力为中心)和组团队,称为探险,需要根据业务影响测序在各自进展我们称之为basecamp 1到5。亚博vip9通道在试验考察期间，团队团队朝着他们想要的Basecamp所取得的进展(跨交付、产品/计划和投资组合层)，经常暴露投资层中的挑战。

领先敏捷模型中的投资层充当战略和执行之间的转换引擎，这个治理模型允许执行者实现“卓越决策”。这是什么意思呢?

战略侧重于市场定位——决定组织想要开发哪些能力来成功地竞争，以及需要开发哪些产品来填补能力缺口。与一组清晰排序的长期(视组织和相关行业而定)战略优先级相一致的是需要投资决策的短期优先级。这种将策略转化为执行的做法属于领导敏捷所称的投资层。

投资层包括一个由组织领导者组成的跨职能小组，他们负责在追求特定功能及其相关服务提供的经济权衡中做出决策。组织所面临的挑战之一，就是不清楚他们所做的决策的类型，以及有效的敏捷转换模型在这方面如何帮助他们。

高风险的决定,塑造组织的未来或需要编制跨多个相互关联的组织,可以有效地通过一个健壮的治理模型的支持,这是根植于组织的创建对齐(长期战略重点),其次是决策。在投资层所做的决策包括新产品发布或运营和销售计划等领域，需要来自广泛功能组的输入，以及将这些组聚集在一起在正确的时间提供输入所需的编排。

投资层中所做决策的长期优先级的稳定性和明确性允许组织将执行优先级(交付、产品/程序和投资组合层)管理为委派给个人或工作团队的决策的“backlog”。

这个模型的关键是在不同的决策制定级别上有明确的问责制，并在个人或工作团队上做出大多数决策，并有一个明确的升级路径到投资层和战略决策。当做出了错误的决策时，与其重新检查决策结构，不如加强结构和问责制。这也是学习和反馈循环可以被利用的地方，以便在需要的时候进行正确的过程，并减少从执行所需的焦点转移的新计划的永久化。只有当整个组织的所有级别都反映了公司的战略和优先级时，这个决策模型才有效。