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利用敏捷来提高质量

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在固定时间,固定费用,固定范围的环境,时间和成本估算往往是错误的,并提供和得到的东西进入市场更快加剧的压力。当发生这种情况时,交付团队需要一个出口和质量通常是去是因为,在固定约束的世界里,它的一件事是,交付团队能控制的第一件事。

质量是当你的组织是不可持续的方式经营是被拉到杠杆。

许多公司都假设敏捷方法可以帮助他们解决质量问题。他们认为,如果他们能够提高团队级别的沟通,或者在多个交付团队之间获得更好的一致性,他们就会开始看到改进。

许多公司也很快意识到Scrum和安全的竟然是不够的。每日站立会议或大房间里并没有计划的数额是要解决他们的质量问题,所以他们认为他们要么做错了什么,或者说敏捷并不在所有的工作。

用敏捷为质量铺平道路

问题是,在规模上,在多团队、依赖的组织中,单个团队的绩效几乎是不相关的——这就是为什么当敏捷方法被降级为团队级别的活动时,它几乎永远不会起作用。

直到我们利用组织中更大的、垂直的部分,并开始以向上的意图整合团队正在做的工作,我们才开始看到质量上的真正改进。

但是,这需要一定的一系列条件。它需要三件事:

  • 团队
  • 积压
  • 工作测试产品

基本上你需要,你有一个良好的关节积压流入一个团队,由六到八是拥有一切的人,他们需要提供产品的产品增量的工作测试增量的实际工作,是营造环境有价值的业务。亚博vip9通道

敏捷对交付系统的影响

所以,我们需要的是跨功能的团队、清晰的backlog、良好的验收标准、尽可能小的分解工作,这样我们就可以集成开发团队和QA团队,并在整个Sprint的生命周期中创建反馈循环。

当你有开发人员、QA, PO上的所有合作验收标准和得到一个明确的“完成”的定义,你可以想象在一个世界的团队自行车通过构建测试用例,编写代码,验证和修复缺陷更快,更快的完成。

然后,我们可以走进Sprint评审以高度的信心,该产品是去工作,这是适合它的预期目的,其符合验收标准,那将PO签字就可以了。

如果没有三件事情,你不能有超清晰的验收标准。

这意味着你不能对“完成”有一个明确的定义。

无法得到“完成”的定义意味着团队不知道他们要去做什么,也不知道要针对什么进行测试,这样他们就可以在每个Sprint结束时进行演示,并了解什么时候完成。

扩展敏捷以提高质量

影响组织快速敏捷行动能力的最大因素之一是能够在不破坏交付系统任何东西的情况下进行更改。为组织和团队快速行动创建安全性的唯一方法是通过超有意的预先计划和不同层次治理之间的紧密分解,将执行与策略联系起来。

多数大型机构正在处理多层治理模型这看起来像是底部的交付层,顶部的投资组合层,中间的项目/产品层。

每一层都侧重于它自己的质量保证类型。交付层关注的是工艺、单元测试、TDD等。程序/产品层主要关注产品是否满足验收标准,是否有bug或缺陷——诸如此类的事情。投资组合层关注的是这个产品会被市场接受吗?人们会使用它吗?人们会为此付钱吗?

所以,在一个多层次,多团队敏捷的环境中,这个想法是,史诗将通过投资组合的队列在三到六个月的批次移动。这些业务实际上是在乎附加有美元,并有望获得回报有关亚博vip9通道投资计划的事情。

史诗被分解为程序/产品层的特性,这些特性有它们自己的验收标准。这些特性被分解为交付层的用户描述,它们有自己的“完成”定义。

围绕着创建紧密对齐的价值流的较小批次的意图,不仅使您的组织能够快速移动,而且还可以提高系统和产品的质量。工作的向下分解和向上集成,以及治理层之间更紧密的反馈循环,在内部创建了固有的质量输送系统本身。

但这一切都始于三件事。毕竟,企业敏捷性的关键是真正可靠的、良好执行的团队级别敏捷性。将其与组织中更高级别的执行力相结合,就会有无限的发展空间。

关于这个话题的更多信息

我们最近也发表了一份关于这个话题的意见书。它被称为:

通过有意地构建敏捷系统来提高质量

在这份意见书中,我们讨论了采用敏捷需要做些什么,但是要从提高质量的角度出发。我们探索:

  • 如何考虑质量
  • 不同种类的优质大型企业关心
  • 要提高质量必须具备的条件
  • 如何在合适的条件质量的影响
  • 常见的反模式和故障模式
  • 扩展敏捷以提高企业级别的质量

有时间一定要去看看。

下一个;与Jeff Howey一起进行远程工作和PSTIR

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