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构建加速ROI的敏捷操作模型

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加速您的时间到ROI并不需要更快地提供更多的代码行。它并不是要更快地提供工作测试的产品。

为了加速ROI,我们必须可靠地将工作测试产品的合适组合在客户面前进行,以便它可以推动收入,自基金进一步的产品开发,并创造机会获得批判性反馈。

那么你如何获得所有这一切?通过以一种使其成为可能的方式设计操作模型。

此剪辑来自Mike的Series上的6个关键业务驱动程序。亚博vip9通道您可以在此查看完整的ROI网络研讨会:https://go.leadingagile.com/gj1.

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成绩单

所以早期投资回报率,这常常表达不同。它经常表达的是我希望能够更快地做事。他们会说的那样,“我是一个提示杰夫·萨瑟兰写了一本书。”工作中有两倍的东西,一半的时间,对吗?那种东西。

所以2X工作,一半的时间,对吗?这是有效的,对吗?因为人们正在寻找效率,他们正在寻找能够更快地进入市场的方法。但是你知道,我们有项目管理的物理,对吗?它总是有点像,看着我们在脸上,对吗?你有范围,你有时间,你有成本,对吗?

所以你有点像挑选的两个,那么你必须漂浮第三个,或者你必须弄清楚如何将所有这些不同的变量带入平衡。所以如果你要说些什么,我会做2x的范围,我将在一半的时间内完成。喜欢,自定义保存与自定义下降相同吗?喜欢,我不知道,对吗?所以,我想和你一起探索的人一点点是我们在做什么更快的选择是什么?它实际上是什么意思,更快地做事,或者更快地让市场上的东西。

以及我将其分类为早期投资回报率的原因是因为高管想要的是他们不想才能提供更快,对吧?这不仅仅是像你可以提供的代码行,那么吧?甚至没有像你可以提供的那样快速工作测试的软件,这真的是关于我们可以在客户面前可靠地放置的工作测试软件的组合,以便我们可以开始为其充满费用。我们可以开始,你知道,显然获得收入以获得进一步发展。但我们也可以开始在向客户付出更快地支付客户的手中,以便他们可以开始向我们提供反馈。

好吧。所以很多你如何考虑它,我们是否需要开始思考可选择来释放。好吧。所以我认为一个选择很多,对吗?因此,我正在创建选项来释放事物,并能够更快地将其降至市场,因此我们可以为他们提交资金,我们可以开始反馈。所以就像很多事情一样,我们会从这个原子学中建立。

然后我们将开始谈论你喜欢如何在规模和不同的事情上处理它?让我们来讨论一下这个传递系统是什么样的它给了我们释放的选择。对吧?我要讲的是传递系统的概念。但是另一件我们需要弄清楚的事情是我们如何教育企业利用这种可选性来实现他们的经济优势?亚博vip9通道好的,这就是交付系统和商业利用能力之间的紧张关系。亚博vip9通道好吧。我们发现这两者都可能成为问题。

And like, let me give you a for example, like, let’s just at the simplest level, let’s say, we had a really well functioning agile team that knew how to operate off of a well defined backlog that could produce a working tested incremental product at the end of the sprint, right? And life is good. But then we have the business that is approving big giant projects that are long, cost a lot of money and they aren’t willing to do anything with it until the team is totally done. You kind of go like, well, “how am I gonna be faster? Like what things are going to contribute to being able to do that, right?” So let’s go back to the teams backlogs to working tested software thing, right?

那么是什么让我选择在团队层面发布的是,你又知道,我们谈过的事情,对吗?所以当你在机械系统下方时,没有一个新的新东西?所以我想要一个完整的跨功能团队,拥有一个高度封装的依赖性的技术堆栈。你知道,拥有一切和所有人都必须能够提供产品。我希望球队能够建立稳定的速度。我想要一个产品所有权能力,使我能够将大事打入小事。所以,你知道,我可以拉一块积压,把它喂养到团队中,然后在两周的周期上有球队,能够生产那块软件,对吧?

所以,如果我有积压的大小,我得到了速度,那么我可以开始思考持续时间和范围。对吧?这是我们的基本法,对我来说是团队层面敏捷。这就像必须到位的三件事。你注意到这就像几乎所有喜欢的锚,我喜欢谈论。那么,这是如何让我们进入早期发布情况的?好吧,你想,就像,对此有什么事,对吧?所以这个想法是机械的,无论我拉下积压,都必须建造和测试,并由产品所有者接受。

然后我们谈论这个可能可塑性的这个想法,对吗?在一个理想的世界中至少大约每两周一次,我希望能够接受这一点积压,通过团队运行它,将它部署到生产中,并能够实际将它放入产品中并拥有就像一个真人付钱给我并使用它。好吧。听起来很简单。好的。

那么,机械地,对吧?你想一想,我必须把这些东西分成小块。我必须拥有团队,有一些所有权,不能有一堆外部依赖。我必须能够连续测试产品,我必须能够在这里有一些CI / CD管道,我必须能够真正地将一些东西推到生产中,我可能必须能够滚动它back if there’s a problem, right? So there’s this whole like, execution pipeline that has to be in place in order to be able to give something, actually to a client and to be able to use it, right?

所以那种像早期投资回报的机械侧吗?

你必须有能力这样做。但这是另一方面,什么进入积压,对吧?产品所有者投入到那个积压,那里有一个假设关于客户实际使用的东西。好吧,所以我们想要的是,我们想要在积压的顶部的东西,这里有一些人可能真的发现它有用,甚至可以为你付钱,对吧?这是目标。所以我们可以有能力整天提供这种方式,对吧?But if we’re not feeding the backlog with the right stuff, then we don’t have the opportunity to be able to get it in front of a customer and potentially charge for it or to get feedback or to learn or to do any of the other things. Right? So I’m sure you guys have heard of the idea of like, a minimally viable product. You know, at this level, right? So we’re still just like single team level Scrum level execution, right? All that kind of stuff, right? Single backlog, right?

所以想法是我有这个,我必须了解我认为在客户面前有价值的最小的东西是什么。就像我在龙舌座中给你一个例子。我喜欢给出龙眼的例子,我们正在建设进入另一个小型内部开发团队,我们正在建立一个我们称之为ELM Cooperstown的产品。我为什么称之为Elm Cooperstown为什么原因,但它是员工生命周期管理。最终这将是一个能够在数据库中提取某人的iPhone应用程序。I’ll be able to see like their location, I’ll be able to see their salary, I’ll be able to see like who their leader pod leader is, what account they’re on, we do a lot of personality profiling assessments in LeadingAgile. So I’ve got the ability to see their personality profiles, eventually I’ll be able to see things like what learning LMS modules they’ve been through, what onboarding things they’ve been through, what core skills are? And then the holy grail, right?

从现在的路上在路上,我们将有能力说,好吧。我们有这个顾问它正在以这种方式运作,与这个客户,他们真的成功了,我们有类似的参与。好的,向我展示所有顾问,如Melissa这样的个人资料,或向我展示在亚特兰大的所有顾问,如镇,如镇,这样的东西,对吧?因为我想做的是,我想能够真正动态地查找人们,因为我们现在变得非常大。我们有100多个顾问,对吗?我想能够抬头抬头,了解他们的优势和弱点的形式。好的,所以我给了我们牵头软件的指导,一个名叫唐纳德的人,是我说,真的很快,我希望能够向我展示员工数据库。而且我对此进行了一些限制。因为这是一个iPhone应用程序,我说,我想要一些奇怪的骚扰iPhone应用程序,就像我想要它就像一个美丽,不能拼写漂亮的iOS应用程序。好吧。 And I want to it beautifully display a list of people. I want to be able to search. And I want to be able to have just up on a name. And I want to be able to see some basic information. And I want to be able to see those one assessment we use called color code that I think is really super valuable. We could do a whole talk on that, that would actually be a pretty interesting talk. This whole thing called color code, I wanna be able to see somebody’s color code. So within like, a matter of weeks, it wasn’t like a super long time, I had this bit of stuff on my iPhone and I am telling you one of the most valuable things, right? I use on any given day, I use it by five times a day, because I’m constantly doing one on ones with people and talking to people and we’re making decisions about staffing.

而且你知道,为什么有人在这里挣扎而不是在那里挣扎,我们没有得到我们想要的表现或我们想要的行为或类似的事情。每天都在每天五次使用这件事。它是在四周内交付的东西。好的,在他的业余时间,对吗?超级,超级有价值。几乎没有我预期每年在这一产品中获得这一产品的愿景。但它今天做了什么,它做得很好。它具有令人难以置信的高品质。它是超级,超级有价值的。对吧? And that’s the kind of thing I’m talking about. Right?

因此,如果我在我的组织中对我的团队进行了此递送能力,那么您知道,专用团队,专用技术,真的清晰的积压,能够制作工作测试软件,每次冲刺都像其他一样。但我坐在这里作为产品所有者,“你知道什么,唐纳德,这永远不会......我不想释放任何东西,直到我们能得到一切。”然后我实际上没有得到任何东西,我没有得到任何价值。

因此,尺寸潜在提到的张力的张力在那种维度中的张力是,产品人员必须以一切顺利地协调和序列积压的方式,即所有的方式就像MVP一样或递增MVP。

好的,所以你创造了交付条件。然后你必须教导业务,如何利用这些条件。亚博vip9通道所以你实际上可以得到回报。

我想起了你们看到这一点。It’s like what starts to happen sometimes and this is really the core of the elevate agile conversation that we’re starting to have we’ve really learned a lot trying to talk about this over the last year is that there’s a lot of people out there that have built these really sophisticated agile delivery models. But the reality is that the business doesn’t really know how to exploit it, to get things in market early. So while we can do agile, because we’re still kind of dealing with project based funding models, we’re still dealing with large batches, annual cycles, right? All these different things. Nobody’s thinking through, how do I decompose this work and put it in front of customers as fast as we possibly can. Then this really great agile delivery capability that we built goes really underutilized.

因此,敏捷作为团队级别的承诺,甚至作为企业级交付模型的承诺,都无法真正实现,直到业务部门了解如何利用它。亚博vip9通道好吧。我刚才给你们的例子很简单,对吧?

这是一个团队,它实际上是一项不产生收入的技术,对吧?在任何形式的突袭中,这对团队来说都没什么压力。我是产品负责人,我是资助人,对吧?真的超级简单。但由于我和我的期望之间的关系,以及交付能力的建立,它运行得非常好。现在每隔几天就会发布一次。我有新东西可以玩。这真是这真是太酷了。我想象市场上还有其他类似的例子,当我在大学里和孩子们交谈时,我经常谈论Snapchat,因为它显然是最新、最伟大的社交平台之一,或者甚至可能是过时的新闻,我想,TikTok,或任何新的东西。但我记得当Snapchat出现时,它实际上就像是私人视频信息,就像立即删除一条信息。

正如我回忆,我不是一个早期的Snapchat,因为当时,作为父母,对,大家,“哦,没有Snapchat,对吧?这就是孩子们如何互相送去的照片?所以没有人被破坏,对吧?“当我的第一个成年朋友落在Snapchat上时,我就像戏弄她一样,她正在哄骗她的孩子和多么奇怪。但显然,到那时,Snapchat实际上已经演变为如何添加更成熟的用户群。但这就是它开始的地方,这是这个功能的小线程,“我要给你发消息或照片,它会消失。”对?

正如该产品现在正在发展,它有一个更广泛,更多样化的用户群,故事和各种不同的东西,以及滤镜,以及各种有趣的东西,对吧?人们正在使用,你知道,那种有趣的因素,我的孩子们真的不会给我发短信,就像他们会忽略我的文字。但他们会回复Snapchat,我发现令人难以置信的烦人。但是,这就像是一个像MVP一样的例子,它使用敏捷交付能力进入市场。而且经营商如何将亚博vip9通道某种东西放入那个团队中真正快速地将一些东西带到市场上,然后基于用户反馈来发展它,对吧?这是早期投资回报率的绝对定义。

好,现在让我们扩展一下这个概念。对吧?现在,让我们来看看多层企业敏捷之类的东西。我们来谈谈,这是怎么运作的。对吧?现在我们有了共享服务团队,对吧?一号,二号,三号,四号。我们可能有产品团队或功能团队,这可能是更好的说法,比如功能团队,对吧?诸如此类的事情,对吧?然后我们有一些程序层。 Right? If we’re thinking safe, we’re doing like release trains, we’re doing PI planning, right? All that kind of a thing. That’s probably subordinate to some sort of portfolio layer.

好的,现在,当你开始达到这个规模的时候,技巧是什么?通常有两种方法可以管理它,我倾向于将它建模为基于看板的队列,在这里你也可以管理它,更像是一种发布计划。这是一种规划模型,对吧?如果你更喜欢安全,对吧?你有什么,对吧?所以我更喜欢Flowbase,批处理和队列,很有趣,对吧?无论什么。但关键是当你开始扩展这类内容时,假设你想要12周的发行。好吧?关键在于,你必须按照团队级别、功能级别和产品级别足够多的用户描述的方式来排列进入这个版本的特性,对吗? Get done, such that at the end of the 12 week release, you have something to actually put in the market, right? And then kind of like all this kind of same rules apply, right? What is the smallest set of features that is going to add value? How are those features going through decomposed into team level backlogs, right? How are those backlogs going to get rolled up into the program level? How are the features of user stories roll up into? How are they going to get validated? How are they going to get tested? How are they going to get deployed? How are they going to be put into market? How are they going to be rolled back if there’s like a crisis or a problem, right? That whole chain, that whole release management chain has to be like leaned out and tightened up so that you can put these bigger things into market. Right? What often is necessary there is you need a portfolio level that is dealing with projects that are way smaller investments than how we’re thinking about it now. Right?

所以我告诉一家公司的执行官,我们可能会像一年一样,第三年转型,你在那里,如果你只想批准一个大于三个月的项目,那就呢?这完全是关于更小的赌注。

David Spann在一个时间点向我推出了这种语言。对吧?如果我们可以让本组织没有任何东西没有30个月,那么键入,三个月,对吗?因此,如果我们可以让组织不会将任何东西放入大于三个月的系统中。以及我们投入系统的一切都崩溃为可能一周或两个大的特征,这些功能突破了几天的用户故事。我们可以通过以下方式排序所有这项工作,使其在这里卷起并流过产品。随后随着功能完成,我们实际上能够每隔几个月发布投资市场。对吧?然后我们有能力了解这些具有大级别ROI的大型顶级级别。对吧? Now we can start to have that kind of a conversation around how this works.

Okay, so you start to think about it, so we got the delivery capacity here at the team level execution teams, teams, backlogs, working tested software, making sure that we’re running the smallest set of stuff through getting it to a really clear definition of done working tested software. Everything’s potentially shapable. Everything’s deployable. These things roll up into larger increments that were maybe continuously releasing or maybe batch and queuing, right? But they have a testing and integration cycle that’s fast and continuous. And then the organization has the ability to release things in market in a more fast and convenient way.

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