用敏捷思考成本节约的正确方法

节省成本是一个敏捷的主题。但这不是因为敏捷不能影响成本节省。这是因为敏捷对直接和立即节省的影响很小。问题是，大多数人都认为如何通过敏捷来节省成本的错误方式。他们通常会说scrum是他们如何节省成本的方式 - 但他们缺少一些东西。

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最简单的形式，比如为什么你不应该把敏捷看作是一种节约成本的工具?问题是，将敏捷作为一种节约成本的工具，我们所接触的大多数组织都有超过10倍的订阅量。我的意思是，大多数组织被要求做的事情绝对是疯狂的。你穿过你做这种年度计划周期和你有这些东西,你有所有这些目标和OKR所有这些不同的东西,和你想要运行它通过一个组织没有能力,在现实中,能够做到这一点。很多时候，挑战就变成了，当你合法需要省钱时，你会怎么做?

但问题是，是你超级了。所以，只是为了让你们一点点一点，我觉得在哪里会去，是正确的谈话，我相​​信，我们必须专注于吞吐量的东西，让事情像吞吐量一样market as fast as we can, making sure that we’re focusing our delivery dollars on the highest value things we can possibly do, things that are most likely to yield return on investment, things like that. And if you can do that with the existing staff, that’s great, and so, but sometimes, you know, we’re out of balance and so sometimes it’s like redeploying staff and getting people into the right seats or getting some of the wrong people out, some of the right people in. So there’s like, there’s like a like a big efficiency play, but like cost savings is like really, really difficult to promise.

所以我想谈论一点点，开始与前一小时的那种假设开始，就像我如何开始讲述这个故事给你们？所以我认为它会开始就是我认为是几个反形的。所以有一个信念，有一种信仰，它几乎就像一个敏捷的蠢事，只是凭借做敏捷的东西，正确的事情，所以通过做敏捷的过程，所以我们要省钱。所以我们的挑战是解开一点点为什么，但正如我们所做的那样，对此，这种信念是非常普遍的，对吧？所以它几乎就像我把你送到scrum训练，你开始做scrum仪式，你开始拥有scrum卷，右。所以我们会做一件事的一天，那种东西，那么以某种方式就像解决问题一样。

所以我们在实践中看到的是，对，最简单的是，我们有这个假设这一信念认为Scrum将为我们拯救这笔钱，所以我们训练克鲁姆的每个人。然后我们确实喜欢像我们所有的项目经理一样疯狂的东西，或者我们摆脱所有建筑师，对，因为敏捷不做架构。这不是真的，但这就像很多人认为的那样。或者我们意识到我们认为敏捷将默认情况下平息我们的组织，因此我们放开所有中间经理或某事。我的意思是，你们可能会在里面笑，也可能是因为你经历过它而畏缩。但人们这样做的东西，对吗？所以最终发生的是你有这个大，复杂的组织，没有真正从根本上通过转变，它充满了依赖性，大量的编排成本，试图处理这些依赖性。您教该组织的scrum，然后删除与Orchestration相关的所有成本，但是这样的依赖关系，就是这样的依赖关系，所以需要编排管弦郎实际上没有消失。

所以这就像我们花钱要教会人们scrum，然后我们通过让人们去的人来节省美元，我们最终在背后，而不是节省成本，但却比以前更加混乱的环境。人们感到沮丧，说敏捷不起作用，所以他们陷入困境。但现实是，敏捷不是问题。在我们创建生态系统之前，我们过早试图获得这些福利，在那里可以实现这些福利的生态系统。好的？Another thing that we’re seeing, and I’m going to anchor this back to a talk that I think I launched in the market about eight years ago called “Why Agile Fails,” but another thing that we’re seeing quite a bit with some organizations are going into, usually like a lot of times we’ll follow behind another consultancy or something like that, or maybe it’s a failed Agile implementation and they like our approach to trying to figure this out, so we come in behind somebody in one of these things.

很多时候会发生什么，有人决定，我不知道是什么，正是我想打电话给它，但有人基本上决定创造某种像绿色场飞行员。所以他们这样做，对吧？所以他们继续，他们说，“好的，我们将在一个完全新的业务中做点什么，真正开放的要求。亚博vip9通道我们将在技术堆栈中提供完全自治。我们将为它提供一支专用的团队。“对，所有这些东西，对。他们将基本上创造，如敏捷的所有条件都是成功的。他们不可避免地在新技术，移动网络，权利，一些分布式系统的建筑内建立的东西，真正借给自己的服务方向的东西，所有这些东西。所以我们要做一个飞行员，对手，那个飞行员将真正快速，这将是真正的高效，它将使用一些Scrum XP的变种，精简启动，右，类似的东西。

因此，假设变得因此是因为我们使用了推动效率和储蓄的方法。现实是，它实际上是新的业务，开放要求，技术堆栈的所有权，连续集成部署，良好的建筑，专用团队。亚博vip9通道这些是实际导致效率的东西。所以我们看到的是我们看到的是，就像一个组织就会进来，任何组织都有一定比例的新东西，创新的快餐，然后组织有一些百分比的遗留物。And so what will tend to happen is you’ll carve off a piece of this and you’ll do your pilot and it will work really good, right, because we know Agile works if you create the conditions to do it well, and then we’ll say, “Oh, okay.” So we’ll take that hypothesis, we’ll come and we’ll train everybody else on Scrum and we will cut 25% out of the staff.

Well, the reality is, is this legacy stuff, we didn’t create the conditions for to get those efficiencies, so what we ended up doing is we have this really shining star example of something that worked and we have this really bad example of where it didn’t work. So going back to the themes, right, some of the physics stuff, right, if we don’t create the right levels of encapsulation, if we don’t figure out how to break dependencies, we can’t alleviate the orchestration costs. And so we save the money, but we don’t get the organizational improvements we want. So this is why I think this is like a really, really dangerous conversation to have.