系统vs. Psyche w/ Dennis Stevens and Alistair Cockburn | Part 1

成绩单

-反思是指我个人反思我对事物的感觉，思考事物的方式，以及我是谁，我的灵魂，我的思想，我的精神，对吧?这是个人反思，这很重要。但作为一个组织的领导者，我在反思我所组建的团队以及他们的游戏规则。这会让他们变得更好吗?是让他们成为最好的自己吗?这是在创造一种对他们的精神无害的环境吗?它是否为我的客户创造了最好的价值交换?

- [alistair]对。

-从合规和治理的角度来生产我要负责的东西，仅仅是我所玩的游戏的规则。

- 对。

-所以当你看到戴明说的是，这个东西是怎么运作的，你希望它怎么运作?就像你想要的结果一样，它们都是相互关联的。你希望他们如何配合?当你看着它,它在哪里不是做你想要做的工作不是你的思维方式应该或不产生结果的个人的结果,产品结果,合规的结果,你认为你需要,然后有一个理论关于如何解决它。我的解决办法是改变游戏规则或者组织结构。

- 现在好，我和你在一起改变游戏规则。打赌它是世界上最难的事情。你如何改变游戏规则？

- 好吧，所以我要做的就是我会谈谈制定政策明确。这是大卫安德森教我们对的看法的东西吗？使流程和政策显式。我要在我的治理模型周围建造一个文字Kanban，谈论思想的流动。我喜欢决定是敏捷货币的概念，对吗？

- [alistair]对。

- 那太棒了。我的一件事

- 这不是敏捷性的运气，这是组织中的工作单位。本身的敏捷性无关。

-如果你的决策很慢，你就不能敏捷。如果你的决定受阻了，我之前讲过过程中的风险决策和过程而不是在过程中限制工作

- 现在你做了，所以你能做什么样的政策，然后是零件，是的，这是第一部分。你怎么做政策？因为大多数政策，人们不知道他们在那里。

-这就是问题的一部分。所以他们不是这是所有的可见的，训练，规则的脚本是非常直接的。对于一段时间内我能投入多少工作以及我是如何决定投入什么工作的，我有一个政策。我的工作是小批量的，我有一个关于如何审查的规则。这是一个团队，这是他们有权做的决定。这是它们内部的弹性。然后我让一些产品负责人或一些外部力量为这些决策设定战略界限。

- 是的，但是，好的，所以你要选择一个你没有提到的政策影响它，他们可能会或可能不想明确，你是你衡量个人生产力吗？

-是的。所以现在这变得真的 -

-因为这不是在Scrum内部，而是在一个组织内部。所以当你说我们要衡量围绕Scrum的政策时，它并不是独立于组织的政策的，

-是的，所以这类东西，提升敏捷的讨论围绕着我的组织设计。而是围绕着我们实际衡量的绩效。而是围绕着不同人的问责制度。而是围绕着人们发现自己所处的相互竞争的问责体系。它围绕着财务预算和控制。我有,

-现在，你能，所以，我不知道我是否跳得太快了，但你会永远回答我的问题。稍等一下，我也吃了一些

-我知道你会这样做，因为你所做的是你将引导我去哪里的点连接，我们可以有意义的-

- 您可以让它们更改清晰度甚至更改问责制策略吗？

- 所以我们可以，当我们进来时，因为我们卖的是人。您必须更改系统才能获得所需的敏捷性，您的系统正在产生。系统是什么意思？其组织结构，其您的治理建模合规性，它是您衡量和管理结果的方式。这三件事必须改变以获得所需的结果。所以，因为那是，如果你不相信你不雇用我们。“因为我们开始故事的地方。这是一个有趣的是你是怎么回事

- 我会和你合作，因为我这样做，如果我们这样做，我的系统与心灵，对吗？我在心理工具上做了一切。

-我知道，我知道

- 所以还有一个人，我不会说名字，但他正在这里访问，他与一个关于利益攸关方价值的人合作？我们正在说话，我告诉他的东西。他是加拿大人吗？

-我什么都不会说的

- 好的。

-我不想让你指认他也许我以后会告诉你。但是我说的是，我是凭直觉做这些事情的你如何推导你的东西是很有趣的。但如果你说什么能改善或阻碍合作。你得到了奖励这是你的责任。不管怎样，如果你看一下问责制或奖励结构，你会得到高管奖金。

-你会得到各种各样的东西。比方说,

- 嗯，我的大脑这是我的大脑通过自由协会作品。我不是像你这样的系统思考者。我只是想事。所以然后我走了，好的，这很有意思。我们所知道的是，在很多公司中，行政奖金处于冲突中。最简单的例子是这个奖励数量，这个是对质量的奖励。然后繁荣，他们无法合作或礼貌地放置它，他们可以实现的合作上限。因为，所以这意味着你必须改变奖金。我现在所做的就是......在我的讲座中。如果您要谈论协作，这就是为什么我不能与任何框架合作，所谓的我打开的框架框架是Scrum以缩放。 Very cool graphics, very beautiful, sexy. Like I was jealous, insanely jealous and then it occurs to me. I’m looking for the chapter on executive bonuses. There’s no chapter on executive bonuses.

- [丹尼斯]。

- 我走了，如果你不是在谈论更高的执行层面的冲突和奖励结构，你就不会谈论规模，因为规模问题是我们的倡议以及我们的优先事项是什么，而不是我们如何执行？

- 这完全正确。

- 从顶部流动。这是我的所有讲座，我在那里。这是因为我谈论了很多东西的记录。我在沃达丰希腊，我有首席执行官和CFO和CXO和CTO和第一行报告。所以我有一个很好的小团队，我在谈论所有这些东西。我说，所以伙计们，你们，你是合适的人。你想玩这个游戏。如果您想获得更高效的，请忘记您想要更高效，更有效的敏捷。我们必须谈谈你如何做奖金。首席执行官在他们说的那样，在南方的人说：“这非常有趣。” He says, “At our team level, “we have a team-based, bonuses, “so we don’t have a problem, but I can see that as we break that down into the different levels like two levels below us, how it gets siloed and we lose the cross-departmental collaboration. So I’ll make sure that take a look at that.” And I was like, score. But anyway, and so my way of playing you would have gotten the same question from your systems approach. But that’s how I come at it. But anyway, this is visitors listening to me and he goes but I don’t get it Alistair, wait, wait, wait, you haven’t mentioned stakeholder value once. Why do these people stay in the room with you? Why do they even, like why did they give you an hour of their time? And I said, “Because I treat them like people.” And they’ll like that.

——这是正确的。

- 我们留在房间里。

-是的，完全正确。

——是的,是的。这很有趣，我，你知道，我，跟高管们谈论我是怎样的人。我说的那个人，好吧，为了热身运动，我们需要做一些不同于你习惯的事情。有人提醒过我一件事那就是认可与自信的对比。人们有时不会因为他们擅长的事情而得到认可，对吧。我做了一个小矩阵，画了点，然后超级简化了。当你把它超级简化时，你会得到一个有趣的问题，说出你擅长但大多数人不认识你的东西。作为一个人，你得有点自吹自擂。说得好像我是个超级飞蝇钓鱼者，人们却不知道，或者我做煎蛋卷。我可以做最好的排骨什么的。 We’re going around the room and this one guy basically he’s, upper executive level at this thing and starts giving his job description what I’m good at, and he’s telling all this stuff, he’s his department. And I interrupt him and I go, I’m sorry. That’s not something that you’re good at but not recognized for, of course you’re recognized for it. That’s your job, you better be good at it. Put it all on the side. We don’t care about that stuff. Now tell us something that we don’t know about you that you’re good at, that you don’t get recognized for. He was like this right he was all all set on the advertising campaign. And he had to go dig around. And these people had worked with each other for years, obviously. But at the end they said I didn’t know that about those people.

——这很好。

-砰，现在他们在房间里。

- 对。

-就是这样。

-是的，所以你以一种非常人性化的方式与他们交流。这个，我不知道你们有没有看过我写的信任影响循环。

- Nah，什么是第一次影响事情。那是什么？

- 假设我什么都不知道，我什么都不知道。

- 您可以访问某人与任何路径有关主题的对话。你要做的第一件事就是你必须与他们建立同理心，因为他们的问题及其对世界的看法。

- 对。

-然后你们可以开始共同发展一个观点。如果我们擅长，你我都擅长我们就能让他们理解我们走进来告诉他们的观点。我们不是通过告诉他们来做到的。从同理心的角度来看。这为他们创造了安全。

-是的。

- 这是圈子的影响因素。

- 好的。

- 然后我们获得代理或许可去做一些事情。如果你像图8一样绘制，那就像 -

- 应该有同理心影响或第三个词是什么？

——访问。

-是的。

- 同情。

-是的。

-观点。

-是的。

- 分享观点。

-是的。

- 如果您想使用正确的语言，共同创建的观点。

- 对。

- 在影响方面的安全。然后在图8的信任方面是代理商，许可去做一些事情 -

-站在信任的一边。一方面是信任，另一方面是影响。

-然后你得到了共享许可去做一些事情，你要诚实地去做，这意味着你要在你同意的范围内。你不能违反你在影响力方面创造的安全。你要有能力去做，然后展示结果。这能让你进入另一场对话，或者另一场不同的对话，或者更大的对话，你先用同理心来接近它。然后你会得到一个关于这个的共同观点。伟大的安全。所以它绕着数字8走。

-是的。

——所以,

- 我不可能故意这样做。我有一个大清单，我会在墙上有这个，你似乎没有，我的眼睛走了。

-是的，我认为我认为这是一个不可否认的事实和信任影响循环。

——正确的,正确的。

-我只是觉得人们都很兴奋，这是真的。我所做的就是花了三四年的时间来研究它，并提出一个模型来解释它，因为现在我可以走进一个失败的对话，我可以说，让我们看看哪里出了问题。你们从来没有建立起彼此的同理心。

-嘿，嘿，嘿，嘿，那将是一个很好的补充。侧边栏插入我的合作的事情。你有什么记录吗?我可以,

-我有一个博客。我有，我想我有一段视频。我们有一个关于它的博客。我能搞定。

-让我看看网址，首先我应该知道它，其次我应该包括它。所以这和我所有的都是完全不同的，因为你说了关键词如果你熟悉它，你可以走进一个失败的对话并诊断出崩溃点。

-是的，刹车就像你讲了一个很好的影响方面的故事。我打赌你做得不称职。

- 对。

-没有结果，所以我不再相信你了。你辜负了你的信任，你不能。也可以像我们之前说好的那样。这就是问题所在，我很高兴你理解我需要解决这个问题但是你出去了，你没有按照我们建立的所有的界限去做事。你打破了界限，现在信任被侵蚀了。你没有影响力，或者当像你和我这样的人走进房间的时候他们已经知道了该死的答案。我开始告诉你答案，我试着理解你的问题是什么。

-是的。

-你可以听到我作为一个有影响力的人。这是一个非常有趣的诊断在冲突情况下你能做什么。我用它来与我的教练和客户沟通。你和客户的关系在哪里破裂的，这个案子?因为作为顾问，管理好这段关系是你的责任。

- 对。

- 所以它在哪里分解了？因此，我们使用该诊断，但您也可以像处理你的妻子或你的女朋友一样使用它，或者你可以使用它处理任何情况，但我们可以让人受到冲突的人。这是那些系统的另一个想法。我们可以让人们发生冲突。然后，让我告诉你关系的舞蹈和这种信任影响，因为它不是丹尼斯是坏或亚利斯泰罗的坏事。你们都不尊重这个周期。我们可以制作这个循环 -

-你跟他们说过吗?然后他们在图表上指出来。

- 是的，我甚至告诉他们我的意思。要使用信任影响循环，教导您如何使用信任影响循环。

- 耶耶耶。

- 因为我必须与同理心合作。你必须让他们了解有问题。这是一个不可能的，这不是他们的。

- 你几乎让我想学习一些系统的东西。我的大脑正在拒绝。我没有在九十年代，我被告知要设计这个过程。多年来，我的大脑实际上无法掌握一个过程的概念。我不知道这是几十年还是什么？在我的大脑字面上甚至可能在两个神经元的内部持有这个词，就像几秒钟一样。最后，我可以，我现在有同样的事情。我喜欢你明确的方式。

-你的大脑在高水平的连接方面是如此强大。

-是的。

-只是看看而已，让你备份七层。你如何做到这一点的首要原则是非常困难的。尽管你已经用敏捷的核心做了30年的工作。

- 是的，那是对的，正是我有四个字。你怎么知道30，我将把它倒在两个。现在，两个太少，两个太少了。如果我能在三个我愿意这样做。四个真的是推动限制。

- 我认为他们是右边的四个。我认为，当我开始分开问题的问题时，我问我什么时候开始把它分开，就像有类别的错误？在图片中有一些东西，这是人们正在考虑做这项工作的第一个原则吗？

-是的。

-我不知道是否有空缺。我会仔细研究并质疑它，但就像我们之前谈到的繁荣的概念。你如何让一群人愿意合作?然后建立一个部落。

- 对。

- 与常见问题一起工作的人的行为。比没有想到他们的问题的人更好地工作。我们与开发人员和测试人员和运营人员的看法是他们的部落，他们的问题和他们的问题。他们互相反对。我们要做的是我们必须创造与技术和新工艺思考的孤岛所需的一切需要的团队，以思考敌人正在解决一类问题或达到客户的结果。现在可以删除合作的障碍。因为我们在同一支球队上，我们在同一个部落。

- 好吧，好吧，好吧，所以让我，这是赌注 -

——只是单词。这只是我用来谈论你已经知道的事情的标签。

-是的。前一天我在洗澡浴缸里，就像在我的头脑中这样做，真的很开心。我没有任何伟大的向下，因为他们不想跳枪。但是，我要去，好的，系统是系统的，我们的心灵是什么问题。哪些是态度，其中一个是结构性的。因为我在我的幻灯片中谈论了关于敏捷的心脏的幻灯片，但它不应该在敏捷的宣言中，这是它在结构上的态度。

-是的。

-所以结构很重要，但态度更重要。

-如果你有错误的结构，这种态度就会失败。

- 对，右，右，右。但是你可以得到一个体面的结构，但你没有得到魔法，魔法，魔法是态度的。结构可以破坏它。这是正确的。

-因为结构不能创造它。

——这是正确的。但是结构可以阻止它。如果你有了正确的结构，然后在其中指导态度。因为如果我让透明度成为你失败的方式，那么因为我的结构，因为我组织你的团队的方式，让它在社会上失败，因为我在结构上或从问责的立场上有错误的部落。我从个人价值的角度考虑了很多问题因为你在工作中获得的奖励会减少。结构中有各种各样的东西，但实际上就是我如何组建我的团队，我的政策和决策权，以及我如何衡量和管理成功。结构- - - - - -

- 谁是我们的男人，我想，我和名字一样糟糕。做了软件项目的所有基准的人。刺莺的琼斯。

- [丹尼斯]刺客琼斯。

- 刺柏jones yeah。他做了什么是如此 -

-不是他，不是你当时在IBM吗?

- 我在瑞士的IBM研究中。我没有和任何人交谈。我们真的被隔绝在那里。他做了什么是神奇的。他是否分开了从帮助它的人那里减缓或损坏项目的影响。

-是的。

- 对。当他说管理时。管理层可能会损坏250％。喜欢，它就像巨大的。损坏只能改善20％。它是不对称的。所以你不能只是说一件事。所以在这个意义上讲，结构造成的损失时间，许多因素，但它不会产生魔力。魔术来自态度。

-是的，当我玩这个游戏的时候，我和你有过这样的对话，有一天我在想这个问题，12年前或者13年前，在芝加哥的某个爵士俱乐部什么的。当我第一次见到你克里斯·马特介绍我们认识的时候。我在那天的演讲中谈到我将如何改变敏捷宣言。在这种情况下，我会说足够的结构来支持所需要的态度。我想说,

-可爱，可爱，可爱。

- 对，如果你拿到所有人并说过你会说足以开车。所以这仍然是最重要的一个，但如果你没有足够的数量的这些东西 -

- '导致高效的过程和工具来支持个人和互动。

- '因为如果你这样做错了，你就可以让它发生这种情况。

-正确，正确，正确。好了，回到我的浴缸里。我在做这个列表，当然我翻到你的一边一会儿，因为我在寻找结构上的改变，以得到态度的改变。回到2000年，2002年，2003年，2004年这些数字，我是这个行业的设备设计专家，这是世界上最奇怪的事情。

- 是的。

- 我愿意，它变得如此简单，我甚至不得不考虑它，就像花了一段时间来派生它。注意它并得出它，但我会......现在你，这是我用我的......我所做的一切都做了我所做的一切。我取决于人类心灵的水平。人类的情感，当你说部落时。这是在那里，恐惧，信任，部落属于所有这些东西。我会走进一个组织，他们会有讲座。2000年，我在展位会议上进行了信息流的对流电流进行了讲座。

- 好的。

- 所以我说你在这里有营销团队，我的销售团队在这里。然后你在这里得到了要求团队。你在这里有设计团队。和编码团队，如果你这样做。然后测试人员在这里。但即使你不分开这两个。但尽管如此，这是漂亮的标准。我说，你有什么会有贫民窟。然后你用部落，你有贫民窟。所有贫民窟都有一个关于所有其他贫民窟的背后喋喋不休。 The salespeople are all going to like how the programmers don’t have any personality. And then the programmers are going to how the salespeople can’t hold a thought for more than two minutes and whatever, the BAS and the testing. And then you have a meeting and they’re all in the same room. And somebody says something but they’re so busy with the back chatter about how ugly the other people are in the room.

- 他们甚至无法听到它们。

- 他们无法得到......这个想法，它无法进入，它被阻止了。它落在地板上，对吧？

- [丹尼斯]对。

-所以我说，你必须打破贫民窟。所以现在你有了一个跨职能的团队，你有了一个新的贫民区。你说的部落。我说，你有了一个新的贫民区。

-是的。

- 但他们谁会回到喋喋不休？嗯，他们会反对不同的贫民区，另一个产品组。而这种伤害较少，因为快速的沟通。在那里的福祉方面，在那里，你说部落，我说贫民区。所以我会去，在那个时间，2000年 - 2004年，一段时间，我会走进一个组织。这是在意识之前。这是潜意识的，我不知道它。我开始跟他们说话，环顾四周。而我实际上，我可以感受到我的皮肤，在一个组织中的思想运动在一个基于墙上的角色，我实际上，就像我真的觉得它像吹嘘一样。我会预测，我说，好吧，我只是好奇。 I could imagine I would name certain problems that they would have and they go, how did you do.. How did you know that? Well–

- 在我们的建筑周围偷偷摸摸，这很明显 -

-是的，我知道，因为你有那些人，但是反对那些人，他们不能，你有，对。

- [丹尼斯]是的。

-我曾经做过一个很好的例子，那就是纯粹的结构干预。

- [alistair]改变座位。

——这是正确的。

-然后你改变态度从改变座位，你改变态度。这是非常非常快的。

-现在如果你看看敏捷的核心，那就是精神，它是一种思想，是一种存在方式。这些都是正确的。

-顺便问一下，你能保留一下这个想法吗?

- 是的。在那里切掉。

- 我在四个字上做了一些调试。所以我有四个字，就像在高级敏捷班级的中间的白板上扔掉它们。然后是合理的偏执狂，我说，只是我不想发生的是三年的路上，有人会说“嘿，你忘记了X.”我为接下来做了什么，差不多一年，但我很长一段时间了。我会进入任何组织，任何群体会面任何，任何事情。我有一个充满了人的整个房间。我在墙上提出了五个翻转图表，并说我会把你的帖子笔记。列出您希望再次看到的良好项目所拥有的一切，这对您很有用。然后他们做了这一切。然后我会说，现在把它们放在这四个翻转图上。 But if it doesn’t fit on any of the flip charts, collaborate, deliver, reflect and put it on this fifth flip chart so I can see it. That was my way of catching the holes. It doesn’t seem to have any holes. The one that tells me why was a skills development. We had skilled programmers and I realized it took me a long time to realize that goes in and improve taking a class. So improve is not only post retrospective policy improvement. It’s actually literally sending somebody to a class. To skill up in some whatever area. I did that for like almost a year. And then we tried, mind-mapping it. And it turns you can’t mind-map it because everything in the world fits basically…

-联系太紧密了。

——一切都适合。你会笑死的，因为我告诉别人，你在我的厨房里做IC敏捷路线图，而我们没有任何东西可以用来做价值管理。我认为他们没有重新进行产品管理。然后我告诉你，人们在写敏捷宣言的时候并没有意识到这一点。不是项目经理。我们把它扔出了窗户。我们可以培训的人，我们被召回担任Scrum部长。是BAS。

-移动的纸从一边或另一边和模糊的信息。

-当你和我在2012年2001年到2012年交谈时，英航仍然没有再次进入房间。因为他们不做任何决定。他们没有任何决策权。

- 恩，那就对了。

-现在我们有敏捷学院的核心，就像下一代IC敏捷，我们有课程，是技能开发。这些都是类。我们会雇人雇你们这些人等等。每个班级都要有个家。还有，你知道的，我找不到家来上课。

——价值管理。

-所有将一张纸从左移到右的东西，都是我们的用例协作，它们不是交付。我将拒绝交付任何东西。如果没有反馈渠道。所以基本的BA工件没有反馈渠道。我必须让他们合作。这伤害了我。

-我会考虑的。我可以说成....我可以说，实际上把业务分析看作是创建一个框架，用于共享对交付的理亚博vip9通道解，用于创建反馈和协作的结构，以及对您可以反映的产品的理解。

-我可以去反思一下。

-是的。

- 因此，您正亚博vip9通道在创建框架的业务分析。合法地反映。谢谢你。但这是一个业务分析。亚博vip9通道结构，当你写一个用例时，你并没有真正做一个分析，这是一个创造性的工作，你在建立一个潜在的未来，某些东西。

- 这是交付的第一步。

- 你知道故事地图，故事地图。

- 它的第一次创作。

- 再次没有反馈。

- 它一定要是

-你什么都没送。你坐在房间里，把纸搬来搬去。你什么都没送。我很抱歉。核心的婴儿。

- 我将继续在那个面条

——这样做。因为你刚刚为我打开了一个频道。谢谢你。某些类型的东西会发生反应。如果您创建了一个可以检查系统当前状态的结构，并且可以使用它来反映合法的状态，那么它就会进入反映。在我看来，故事地图是我们共同的理解。这就是合作。我不介意。

-是的。所以我认为这有点分散但我认为这很酷的概念反映了戴明的高深知识体系或高深知识理论体系是如何运作的?哪里出了问题。我需要改变什么?我怎样才能让人们理解它，让他们改变呢?这四个步骤的系统深刻的知识来自戴明。这就是为什么参数变得重要的根本原因。然后全世界都为6西格玛的事疯狂了。我所做的一切都是关于指标，但这实际上是关于深刻理解你想要完成的是什么，这个组织将如何交付它。

-所以我想专注于系统和精神的对比。所以在基本层面上，我要为心理疗法辩护。因为这是我的全部。我不做系统，我要学会或更少…什么?

- 敏捷的核心。事情的心灵和灵魂。这是潜在的理论。我要谈论的是，这些事情在企业中实际发生的事情必须存在的情况。而我的思想过程不是在一个小团队中，这些限制和电阻和问题。我不是试图为一群六人解决它。

-我支持你，我支持你。这就是我想关注的，鉴于我的倾向是在恐惧和动机的层面上看待一切，基本上，这就是我要做的。你说了这句话我怎么才能让人们理解，让他们改变。

- 是的。

- 我要争辩说，理解和愿意改变是两个独立的事情。

-嗯，是的，有一整套安全措施。这就是为什么安全在影响方面是如此重要，直到你改变不会让你感到尴尬，直到它不会威胁到你，你不会改变，这就是为什么这些流程来自CIO, controller，和CFO的办公室，流程和政策约束来自PMO。这些都是为了保证组织的安全。人们坚守阵地，坚守阵地安全，降低风险，亲爱的，他们很在乎。他们不明白我们如何使用这个模型并降低组织中的风险。所以我们必须

- 你有没有，我讨厌问这个，但我必须问这个。您是否有任何愿意进行这些变化的执行情况的成功案例？这就像其他一切对我来说非常好。

- 是的。

- 他们不愿意改变这种变化。

- 让我们更进一步，让他们愿意，理解和改变，让他们甚至更进一步。这是一种保护他们负责保护的东西的方法，而不是问题。

-但你必须改变他们负责保护的东西，因为他们忙着保护错误的东西。

-不，他们没忙着保护不该保护的东西。他们对保护东西的意义有错误的理解。金融的家伙想写前面所有的需求,让他们完美,这样你可以想出一个预算,它实际上不他没有意识到他将无法真正保护花,因为他需要所有的适应性的一个非常复杂的未知的情况。我能保护你预算的唯一方法就是让我们尽早降低风险，尽早做出权衡。这使得我们能够在预算范围内交付这些东西，在我们适应需求的能力周围创造一个约束。

- 我预测，他们对新地形的陌生感觉将产生高度恐惧。所以即使他们喜欢这个前额落的皮质智力，我读了你。爬行动物的大脑不言而喻。您必须以某种方式返回爬行动物皮质。

- 它比alistair更糟糕。更糟糕的是因为这些敏捷的人在跑步团队中，认为所有这些事情都不糟糕。他们认为这些控制是不负责任和邪恶的。事实上，告诉这家伙你要求他做的是邪恶。所以他们现在是对的。他们爬行动物真的害怕这种敏捷的东西。

- 对，右，右，右。

-我们得把所有的后台都搞定。这是一次一片的概念。这是…我需要和你谈谈这件事。我需要了解每一个痛苦和周围的每一个问题从一个空的状态,我必须能够构成你能想象一个世界,如果这支球队可以做到这一点,我们可以想出一个政策,保护今天你需要做什么。当然，你不相信任何人能做到因为你已经失望了那么多次我们能同意尝试和实验吗?我们可以为周围的实验创造一些安全吗?你可以代理去做一个有限的改变。这没什么风险，但我想确认一下，财务总监先生。我并不是要运行一个策略异常组，而这正是敏捷开发的方式。当它起作用的时候，你会使用政策例外因为你这样做不会降低你的风险。 I wanna practice it as if there was a new policy in place. I wanna do it with empathy for what you’re responsible for. And actually prove that it’s better. Because here’s the thing I’m so confident that I can solve his problem better with tribes and feedback and adaptability and sensing and responding. I can way more responsibly spend the company’s money than I can the way that he’s got it set up.

- 好吧，你知道，我知道，难事的部分是找到一种语言，它很酷。不，它。你只是说了特别需要的空间。

你有没有考虑过那种情况，我们可以有那种和这种。

- 哦，我知道我有什么故事。我们需要故事。在某些时候，我想听听一些司法谁来进入这一点。但我正在工作，我想我可以用犹他州的医院合法地说这件事，或者是摩门教教堂以前经营的，在犹他州的所有犹他州闯入自己的非营利组织24家医院。并迷上了犹他大学医疗系统。你知道，超级MD-PHD人，很棒的东西。他们签了一份巨大的合同。在合同中，这是2003年，他们表示他们在2003年工作了敏捷。它在合同中，他们必须工作敏捷是惊人的。我最终讨论了GE Healthcare的过程架构师。

- 好的。

- 他们有一个整个舞台的门，非常线性。他相信他的流程设计架构可以吸收任何东西。虽然敏捷的家伙说，但是没有它。我们到了一点，因为现在他是。他们有一个里程碑，一个零和一个里程碑，一个里程碑零是基本或你的概念证明，资金门。然后里程碑之一，原来是因为他们用钣金做了很多东西。建筑设备，GE Healthcare，X射线CR扫描仪，无论如何。他们是他们开始投入管道的地方，钢铁和制造的订购。如您所知，您必须提前一路之行。你不能从你的职业中完成。 And what happened was that the salespeople would get a hold of things that past milestone in one and they would leak that to their league. They would sell it to their favorite customers we’re coming out with this new thing. And they would take the orders for that like milestone M 1. Well, you know, everything was late. By the time it got out there like it was arbitrarily random, just late. And you’ll totally identify with this. As we were talking, I asked this guy , ‘could we get permission to legitimately implement 10% of the system? Absolutely, production code, not prototype but take 10% implement it, measure it. And then based on that we can make a schedule that will be more accurate. And people would always say, no, you can never get this guy who agree to write production code before M 1 production code only comes after M 1. After we discussed it, he said you know, I don’t care. M 1 is a moment when you make a budget schedule a prediction, commitment. If you need to write 10% of the code before like nobody cares the length of time between M 0 and M 1. He said, except the salespeople, he said, I will wager you that the salespeople are so anxious to get there M1 stuff that they want to squeeze the time between M 0 and M 1, So they can get that out earlier. I said, we’ll go ask them. They’re your stakeholders. You seem to be caring about, do that. He came back, like, you know, a month later whenever the next meeting was astonished. They had been burned so many times from M 1 to delivery being late. They said, we don’t care how long the time is between M 0 and M 1. If you could give us a more accurate less embarrassing answer at M1 take as long as you need. And then give us that answer. Suddenly it was speaking of measurements. And fears and embarrass factors. Suddenly it was legitimate to literally do 10% of the project. Measure productivity, size, blah, blah thing. And then that became the basis for M1 and all of the stakeholders interests emotional and financial are protected.

- 是的。

-这个故事符合你的设想。

- 我们要做的是我们必须得到下面，就像在那里发生的事情一样？什么是动态？我们如何故意这样做？因为这些企业中有50个同时。我们没有所有人的故事。

- 对。而且你没有alistair在与他们一起玩思维游戏。

-我不觉得你会坐在那里，凭直觉就能当场解决问题。但是，有一个阿利斯泰尔

-还有一个叫丹尼斯的我想你，伙计。

——谢谢。谢谢你！这很有趣，对吧?

-是的。你的赌注。让我们再做一次。