我们是否同样对待我们的内部和外部客户？

我在随时使用各种产品团队的时间注意到，倾向于将内部客户视为与外部客户的根本不同。当我们的客户内部我们的组织内部时，它实际上可以成为产品管理的伟大福音：它可以消除客户问题与负责解决它们的团队之间的一层抽象;在产品生命周期的预生产阶段的任何特定点中获得迭代客户反馈的机会增加了;在我们需要衡量我们产品的成功以及客户的需求，可能会收敛，以衡量我们产品对其运营的影响。简而言之，为人们培养同理心来说，你可以在午餐时谈论他们的痛苦是更容易的。

然而，它是双刃剑。与我们的需求源泉相同，推动产品团队和客户之间更自然的协调可以最终铺平到坏习惯的方式。我相信大多数这些坏习惯都植根于将内部客户感到倾向于为拥有比外部客户的产品拥有更多的权力或所有权 - 而且经常这种客户霸权的感觉是双向的，内部客户感受到权威感在产品积压上，即使不在于PO型角色。本身并不一定是坏事，但是当这些客户没有照顾那个权威时，他们可以在提供可预测的产品时遮挡团队的努力在一种最大化价值的方式中的节奏。

在我的经验中，这个问题可以以直接或间接的方式表现出来。直接时尚，客户最终以直线进入交付团队，规避适当的治理结构。间接地，产品团队可能会失去专注于发现活动，并最终更加容易接受提出的解决方案，而不是对客户问题进行适当的尽职调查。在他们认为他们的问题应该解决时，可能会对内部客户的智慧提出质疑;当这些客户被认为坐在公司层次结构中，这种效果可以进一步加剧。无论何种效果是直接的还是间接的，影响最终都是相同的：交付团队经历更多的捶打和枢轴，还没有审议价值框架，我们最终有一系列的条件，使其难以实现确保我们正在建立正确的东西。

虽然当然有一些实际差异的机制和政治，但我们如何与内部与外部客户进行互动，在一天结束时，我们（作为产品专业人员）保持我们关注我们正在寻求的结果实现 - 无论我们的客户是否属于我们组织的一部分，那么这些都不应该发散。