封装价值

敏捷转换是困难的。创建一个生态系统，在这个生态系统中，拥有适当技能和资源的团队能够围绕优先级良好的待办事项列表组织起来，构建可工作的、经过测试的产品，亚傅体育app这听起来很简单，但很快就会陷入产品开发组织中各种复杂性的细微差别和细节之中。那些投入了血、汗、泪(和金钱!)来做好这件事的组织，会得到负责任的、授权的团队的奖励，这些团队有明确的优先级，可以预测地交付高质量的产品。所以，想象一下，在看到这样的团队级别的成功之后，业务结果仍然只是不存在。亚博vip9通道速度是稳定的，释放到生产中的缺陷下降，积压是完全且优先的，但采用新功能差，新产品收入速度较慢，利益相关者仍在等待交付关键举措。人们开始得出“敏捷不起作用”的结论。发生了什么？

封装价值流

在上面的场景中，我们很可能忽略了(或者做出了让步)业务中价值流的封装。亚博vip9通道尽管这个术语很迟钝，但这个概念相当直接:封装价值意味着有意地建立一个清晰的治理过程和组织结构，以促进产品开发执行与已定义的战略目标的一致性。

来自价值流封装的这种简单的视觉表示的关键外带是通过各种层的明确级联性质。从投资到用户故事的流量是“建立正确的东西”的骨干。没有它，一个组织可以真正擅长建立快速的东西，并对建筑物建立正确的东西，但不会一致能够提供影响所需结果的产品 - 特别是当我们试图协调和指导无数自治团队的一致性时企业规模。

我认为有三个主要的反图特子导致组织与价值流封装的轨道下降：与封装价值的封装技术封装的产品;在转型背景下，对“试点”过于保守，将史诗仅仅视为一组功能的容器。虽然这些反模式的机制略有不同，但它们最终都产生了相同的影响。

封装的依赖关系

一个常见的陷阱是，假设通过打破依赖关系(通过松耦合的体系结构和成熟的CI/CD管道)对产品进行技术封装是对值流进行封装的先决条件。虽然这种对依赖项的封装当然减少了封装价值流所必需的管理开销，但最终封装价值流甚至对于处理单一遗留代码的组织也是可能的，这只是放入适当的治理结构的问题——包括有意的(而不是被动的)需求编排。考虑下面的例子:

在这个例子中，让我们假设我们有一个组织目标，可以转化为投资组合团队的史诗;这个epic分解为分布在两个绿色产品团队之间的特性，并最终分解为由四个绿色交付团队处理的用户故事。然而，为了交付史诗，对左侧灰色的团队有依赖性。如果不重构代码以消除这些依赖关系，封装价值流是不可能的，这是很诱人的，但现实情况是，封装价值流在这种情况下仍然是可行的。通过采用自顶向下的方法来定义我们的价值流，我们能够预先识别那些依赖，并在每一层积极地编排依赖:

做这种编排需要更多的工作，但如果做得恰当，就不应该拖慢我们的交付团队，而且确保我们正在构建与有影响力的公司目标相一致的正确事物的好处是值得付出努力的。

实验室（无菌）飞行员

当你想让一个组织进行敏捷转型时，将敏捷原则应用到转型本身是有意义的:我们应该迭代地进行它，从组织的一部分开始，在跨其他业务“产品化”转换之前，测试我们关于采用敏捷工作方式的好处的假设。亚博vip9通道当策划这个试点项目时，很有可能会以一种控制组织环境和所有随之而来的混乱变量的方式来安排它。虽然这种“敏捷实验室”环境的初衷是好的(我们当然不想让团队失败)，但从假设测试的角度来看，它并不是很有用。更糟糕的是，它可能会导致对信号的误解，从一开始就把坏习惯编入我们的结构中。这个问题源于这样一个事实:在组织的第一部分比在第二部分更容易实施敏捷转型:

实际上，通过从Slice（1）开始并跟踪本地化（集中团队的）指标，我们将开始看到可衡量的改进。假设成功执行，推出敏捷实践将导致速度稳定，缺陷释放到生产下降，团队与他们的工作估算变得更加一致，并在交付方面变得更加可预测。这种转型假设的确认引导组织将敏捷实践扩展到镜像切片（1）的其他切片上的实施，并在建筑物（潜在）错误的事情上继续越来越好 - 虽然建立它并快速建立它。

(缺乏)对齐之间
战略和史诗

当我们在实验室式飞行员中建立的模式下扩展我们的敏捷转换时，如上所述，往往出现的另一个反attern是特征的最初，而不是与战略目标对齐的史观。由于团队学习如何在从组织的更广泛的背景中分离的环境中自主行为，他们几乎不可能拥有我们通过封装价值流的旨在实现的战略对齐。这并不是说球队是无缝的 - 通常是，他们最终填充他们的积压，以响应指导客户要求。考虑以下情景：在敏捷实践中训练良好，团队优先考虑功能，根据价值并继续执行。这导致几个释放的特征套装的遗传速度很少;每个功能都是“高优先级”，但没有保证它们彼此相关。上市团队因无法有效地制定一致性的价值信息而导致客户和前景中的兴奋，这是由于所包含的功能的随意性。因此，一个良好的意义指令下来，所有功能必须与史诗联系在一起，导致产品团队梳理他们的积压，并创建几乎没有用于具有主题相似之处的独立功能的史诗。在这种情况下，即使是所有的碎片，我们也无法实现价值流的封装，因为我们缺乏从故意将更大的目标解析为可执行的块的策略的骨干。

早期封装，经常封装

我不希望低于最后一点的重要性 - 在将更大的目标解析到下一个级别的每一步时都是故意的，这是什么使得价值封装成功，并且很艰苦！写一个史诗般的简报并不容易，有一个精心设计的问题陈述，阐明了实现我们的战略目标的障碍;不容易识别和协调依赖于史诗中的问题陈述的功能之间的依赖性，并且不容易构建有效地协同工作以提供这些功能所暗示的功能的解决方案。但是正确实现了一个大型组织，可以找到经常缺失的执行中的战略对齐类型。作为最终的，分手思想：请记住，价值流的封装不是一致的活动。产品套件将继续发展，随着我们迭代的转型倡议，敏捷过程的成熟将继续增加;重新审视节奏中的价值流和相关的治理结构非常重要，确保我们最大化我们的价值流对策略的对齐，同时最小化协调依赖性所需的开销。