职责分离？价格的借口？缺乏经验？

警告：这不是法律建议;这是常识建议〜在您做任何事情之前与您的公司律师交谈。Max不是我朋友的真名。

马克斯很生气。实际上，最大是愤怒的。

关于组织顾问的最新软件开发报告，这是一个重要的4件公司，他的组织需要更多的职责分离。在过去的2年里，Max的团队一直在试图实施连续部署，并且每次转向持续部署的实施被自我强加的公司治理窒息。最大的建议。

在我的非律师基本前提下的高水平，职责分离控制是为了确保更改软件，以意图和验证为正确性而完成。简单的治理描述了部署软件的过程。

持续部署是允许通过验证的代码的提交的实践，通常是自动化管道，并自动释放到生产。自2000年代开始以来，这种做法已经存在。连续部署的价值是自动化管道，使开发人员在几分钟内迅速提供关于代码质量的反馈。在加强方面，开发人员可以安全地推动向生产的代码提交并遵循公司治理。减少循环时间并提高质量是一种很好的做法。

事实上，职责分离和持续部署非常兼容。由于连续部署替换了手动人工步骤，以自动化，可重复的步骤，履行职责的分离变得更容易审核。这一事实让我猜测他的咨询公司的观点。

1. Big 4公司的客户经理确实了解持续部署和分离职责，并在2000年前的房地下运作。
2. 在开发团队中有太多的可费价值，一支用于测试的团队，一个部署团队，以及数十个业务分析和项目经理。亚博vip9通道实施连续部署将消除大多数这些交流和角色。
3. Big 4公司从未成功实施连续部署，并提供过去为其他客户工作的建议。

对于Max实施持续部署，他将需要改变公司治理。为了开始这些对话，最新的第一个问题需要询问是他的组织或咨询公司重写公司治理，以便只需要两个人来部署软件。

我们问这个问题促使真正的问题 - 为什么一个重要的4个管理我们的战略？这是否与我们的战略目标保持一致？它也明确表示，最大组织需要在公司治理中采取更多所有权，并将其部署策略与其组织战略保持一致。