首先转换正确的东西，转变为敏捷组织

所以我们想开始将组织转变为敏捷。但我们在哪里开始？我们首先解决文化，所以我们可以“成为”敏捷，或者我们先将实践放在首位，所以我们可以“做”敏捷？

所以它开始......两种力量文化和实践之间的战斗。

如果你可以挥动魔杖并立即翻转文化，或安装你想要的做法 - 唯一的规定是你必须在短时间内保证结​​果，你将首先改变什么？

从实践开始？

为了在功能上享用瀑布治理的组织中完成的事情，您必须拥有权威的领导者，使组织提供压力，并在播放记分员和进行跟踪的项目经理。这最终是一个破碎的系统。各个团队可以表现，但是当他们不是跨职业团队时，他们就会无法以他们的方式消除所有依赖性。

面对这种错位，权力斗争是一个大问题。很难让人专注于目标，使其持有责任，并使他们能够赋予权力和专注。领导者没有得到他们推动的结果，项目经理挤压在中间，团队最终会分解。

如果我们聘请培训师，或者将人们送到培训并教他们如何做Scrum或安全，那么这些实践将会导致文化转变。但我们最终的最终是人们通过这个动议，但并没有真正提供敏捷的价值。

很多取决于企业的复杂性。组织越复杂，这些策略的可能性就越少。Scrum和Safe可以向我们展示我们的障碍，是的。但是，如果我们没有结构来支持删除它们，我们遇到了麻烦。

所以这个想法是，如果我们在正确的方式做所有的做法，但仍然没有得到正确的结果，它必须是文化问题，对吧？我们认为我们是否只是改变我们的心态，然后这一实践将到位，并按照他们所应为的方式工作。

这是我们需要的文化转变吗?

所以，如果我们认为我们认为我们陷入困境的那些心态过夜，我们将在获得结果下做些什么？大多数人无法真正回答这个问题。如果是这样的话，这真的是一个文化问题吗?

我们认为，如果我们能提升组织的思维方式，让它更有适应性地思考，用更少的命令和控制，让人们以更敏捷的方式行事，也许他们更有可能拿起实践，希望然后耐心足以让实践暴露我们的障碍，然后可以也许由于所有结构的事情，打开了关于结构的对话，以便有效地进行Scrum。随后随着时间的推移，组织的表现很高。但这真的发生了吗？也许．也许不是。尤其是在更大、更复杂的组织中。

我们可以自适应，愿意改变，有一个增长的心态，或成为一个赋权的领导者。但是，当生态系统和我们构建的方式妨碍那些文化信息的方式，安吉斯主义者正在试图在本组织中安装，该组织显然不对准。

我们真正需要什么

现实情况是，如果所有文化或做法下面的组织结构完全不一致，那么您将非常不可能让您从转型中获得所需的结果。

如果我们不正确地设置游戏板，则难以获得敏捷的价值，没有任何正确的部分，也没有所有正确的支持级别。这并不是说文化和实践无关紧要或发挥作用。

作为敏捷转换的一部分的文化转变是必要的，但不足 - 而不是开始的地方。

安装新的实践是必要的，但也是不够的——而且不是开始的地方。

首先要为组织创建一个潜在的生态系统和结构，使文化和实践能够发挥作用，从而使组织能够实现敏捷所带来的全部好处。