敏捷断开:EP01 | Mike Cottmeyer和Brian Sondergaard

欢迎收听由LeadingAgile首席执行官Mike Cottmeyer主持的全新播客。“不插电的敏捷”让你有机会与实际领导大规模敏捷转型的人一起探索LeadingAgile的最新理念、思维模型、框架和解决方案。

在第一集，Mike和我们的首席信息官Brian Sondergaard坐在一起，回忆了在采用敏捷之前的世界。有一段时间，Mike为Brian工作，他们一起在一家名为CheckFree的公司为敏捷铺平了道路。然后，在LeadingAgile成为现实后不久，Brian成为了我们的客户。

综上所见，考虑到Brian是敏捷世界的早期采用者和思想领袖，同时他也是寻找解决方案的客户，你可能会认为Brian对敏捷社区有独特的看法。

现在他在事物的顾问方面，他为他的每一个参与带来了他独特的视角，并能够以才能让客户同情。

所以准备好接受这个全新的播客吧。

你也可以看电视上的每一集YouTube那IGTV.,脸谱网。

成绩单

-布莱恩，谢谢你来到这里。

——谢谢,迈克。

-是的。那么，你对我们接下来一个小时要做的假设熟悉吗?

-你知道，在一定程度上，但我想听你更详细地解释一下。

- 是的，好的，所以，这个想法是我们想要做的是我们想要深入了解我们团队中一些高管的背景，我们真正的高级顾问和这样的事情，并开始谈话，因为那you know, I’ve been out in the market for a long time talking about things like the four quadrants and the three things, and the 10 circles, and such, right, all the stuff that’s up on the website that I talk about all the time. So, what I thought would be kind of cool is to get some of you guys and to go like, really deep into what it is what we’re actually doing on client sites and talk a little bit around it. Super casual, super informal, and just a conversation, and we’ll just kind of see where it goes.

——听起来不错。

-让你做我的第一个嘉宾很酷的一点是我们有很多历史渊源。我们所做的。

-你想告诉我们的听众我们是怎么认识的吗?

- 好的好的。

-我给了你一个非常开放的调色板，所以请小心。

-是啊，你知道，那是一段非常美妙的时光。那是什么时候，可能是2004年，或者05年，我想大概在这个范围内吧?

- 我在13年代，我在算上13年。

–[布莱恩]是的，大概是这样。

-是的,是的。

那时候你和我都在CheckFree。

-[麦克]你是开发部主任。

- 我是发展的董事。我在电子比尔空间中运行了一支球队。

-我是项目经理。

- 而且您是组织的不同部分的项目经理。

-[麦克]是的，是的。

-但我在组建一个新团队，因为我们在组建一个新组织。实际上，我们正把一支队伍从国外转移到诺克罗斯，我们必须从头开始组建一支全新的队伍。

- 这是我对你做的第一件事，是滑铁卢吗？

-是的，我想是的，我想是的。不管怎样，这就是我记得的。

——好的。你知道吗，我认为第一件事，第一件事是，我们一起做eBill 5项目，但我当时没有为你工作。你的团队也参与了。我想起来了，让我想想，对吧?所以，我从来没有听说过敏捷，但是我没有敏捷的经验。所以我们在做RUP和传统的项目管理知识体系之类的东西，我给你们发了一封电子邮件，我说，“好吧，你们在做敏捷。“告诉我敏捷是关于什么的。”我记得你给我发了一些Mary Poppendieck的东西，或者是敏捷宣言之类的东西。

- 我寄给你的，我记得，我可能还有这个地方，这是“根据Brian的敏捷世界”。

-是的，这就是它的名字。但我觉得你完全抄袭了Poppendieck。

–当然，我所做的是。毫无疑问，Poppendieck对我和当时的其他一些人都产生了影响。在过去的几年里，我消耗了我所仰慕的一切，建立了我对开发产品的正确方式的看法，并将其整合到我的信息中。这就是我给你们的。但当然，这是沉重的我认为这两件事发生的顺序正好相反，但它们可能没有。

-好的，很好。

- 可能没有。在那些日子里，我从那些经验中夺走了这一体验的事情是，你和我已经互相了解了一点点，只是随便那样。我知道我想能够实现的目标。我知道你如何看待世界的东西，并知道它与我持有的原则完全兼容。所以，我知道当我们建立这个团队时，它可以是其中一个节目。

- [迈克]是的，肯定。

–建立团队，聚集必要的人才，在很短的时间内实现一个非常大的目标，这是大多数人都会看到并说“这是不可能的”，或者会遇到麻烦的事情之一但我们知道这是必须的，我有足够的自由组建团队，让它成为现实。我记得当时在想，“好吧，我得去找迈克。”

-[麦克]真酷。

-“让他分担痛苦。”

- 是的，考虑到这一点分享的痛苦，是的。所以，我的想法真的，真的很有趣的是那个时候，我们就像你一样，如果你想到它，仍然没有发明。Leffingwell没有在缩放敏捷中完成他的初步工作。Larman和Vodde的东西尚未发布。没有关于缩放敏捷的东西。但是，我们从比例中达到敏捷，非常早期。

-是的，从一开始就这样。我的意思是，我记不清那支队伍的规模了。最终大概有200到300人。在那些日子里，如果这是在2004年，2005年，那时候，你知道，在大多数情况下，敏捷仍然可能是一个6人，8人，或10人的团队。

-[麦克]是的，是的。

-可能是两队，六人或八人或十人。的水平的协调和编排是必需的,并被设置,你知道,几百人在一个企业级的项目,需要快,需要去吧,需要进入这个金融服务地方没什么容忍错误。你要把别人的钱转来转去，你得把钱转好。

-[麦克]一分钱也不能差。

- 你不能通过一分钱。因此，我们绝对是在一个职位上，我们必须组合在一起，使我们能够联系，合法地联系，“这是战略势在必行”，“这是百万人”会参与其中;我们如何嫁给那些？“我们如何实现它？”

- 是的，我认为这一点的想法是，我们有大型机团队正在做出漂亮的铁杆瀑布与双向释放和这样的东西，一直到你的一些正在做的队伍，直观的技术XP种类实践。

-[布莱恩]是的。

-想办法把这些东西结合在一起。这是迷人的。

- 它是。你知道，在同一段时间内，不是在同一个方案上，但在同一段时间内，我们还有团队直接与真正的大银行接口。

- [迈克]是的。

–你知道，美国最大的银行，你知道，他们也认为我们的大型机团队是一种传统的瀑布式驱动团队，银行作为一个实体，这是他们唯一理解的，他们认为任何与此相反的东西都是不适当的软件构建方式。但在那些日子里，我们已经找到了非常清晰的方法，在这些不断寻求、学习、响应的高速适应性团队和那些并非如此的大型银行之间建立联系。我们制定了非常简单的方法，在他们之间创建接口，以便双方都可以按照自己的车道和需要的方式移动，并符合他们的合规性和监管要求以及诸如此类的要求。但我们可以将它们匹配起来，以实现大目标。

- 是的，我记得有一次我想我驾驶到夏洛特，在MBNA的一些管理人员见面，并教他们如何管理软件项目。

-[麦克]是的，没错。

-我本应该让其他人和我一起去的，结果你们都把我甩了。作为一个相对年轻的项目经理，我坐在那里，教银行里所有的人关于敏捷，风险管理等等。那么，从那时起我们得到了什么重要的启示呢?是什么帮助我们成功的?

- 你知道，我想到的一张照片，你会记得很好。现在我几乎尴尬地说，但它是投资组合树，对吗？

- [迈克]哦，是的，当然。

——还记得吗?我们想出了一种方法来分解投资组合中的关键因素，以及如何将这些因素分解并标准化，形成我们今天所说的程序，或者我们今天所说的产品团队。他们如何分解为我们要养活跨企业特定的恢复日志,可能不同的人以稍微不同的方式工作,然后,级联最终如何团队可能是Scrum团队,也可能是XP团队,你,并能够给自己,你知道,推动这些结果，但重要的是，让那些完全不熟悉这种工作方式的高管们知道，它是如何被控制的，我们如何有一个可靠的计划，我们如何根据计划展示进展。

- 所以，我认为这次有趣的外卖之一是你再次，我希望我们几乎像白板一样。我们画了，就像，我会使用今天的话。我们15年前没有使用这些话。但我们在顶部有投资组合，中间的程序。我们拥有团队层面的东西，我们谈到的是，投资组合是该计划的制约，该计划为团队制定了约束，因此团队有权决定，除非他们违反了上述水平的限制。除非他们违反投资组合的东西，否则该计划有自主决定。以及当时我们想要做的是管理文化的真正繁重的变化，我们正试图弄清楚如何让球队能够检查和适应小而且真正留下一些指导但是，并非每一件团队将改变的一切都必须在顶端作为变革管理倡议一路走来。

-是的，没错。什么是令人着迷的，真的有点形成，在某些情况下巩固了一些思考这些东西的方式，在某些情况下，这些限制，因为我们将确定它们，他们将被确定为系统之间的明确合同。

- [迈克]是的。

- 所以，我们采取了我们所理解的建筑和企业架构以及良好的设计原则，并将其应用于良好的节目管理学科，这些学科，你也带到了桌子上。So we put these principles together and swirled them around and came up with, “Okay, well, wait a minute, “if we’re thinking about how to orchestrate “across these teams and set up those constraints, “and we’re thinking about good architecture “and design principles and the delegation of responsibility “into these different teams that own “these different components, how do we get explicit “about what’s the contract across which they’re sharing,” and then we can turn them lose to do what they needed to do.

-有趣的是，这是很久以前的事情了，但当时流行的智慧是，你要创建一个完整的跨职能团队，拥有所有必要的技能，能够做任何事情。我们处理系统,,,前端,和。net和Java,中间件系统,报表系统,COBOL大型机系统,和一些系统就像风险引擎和事情需要大量的专业知识,你就不会让任何人碰这些东西。

-是的，没错，封装这个领域的专业知识，然后，再加一层。我知道我已经说过,但也许一个供应商在这一整套程序是一个银行的贡献也许UI组件或者后端组件都必须适应这组功能添加到整体。所以,是的,“好吧,银行,交出两人,“和COBOL的团队在俄亥俄州,交出两人,“团队和报告,数据分析,“有什么数据分析在那些日子里,“交出两个你的人,我们要“纵酒一起跨职能团队。”在这种产品上，在这种规模上，那根本不现实。

- 好吧，我认为这仍然是这一天不实用。

- [Brian]是的。

-这就是我们今天的语言，是围绕业务能力进行组织，封装团队和服务等等，但当时我们的语言没有这么清晰。亚博vip9通道

——(Brian)。

-你有一个例子，我想这是你曾经用过的一个例子，它真正帮助我明确了这一点，我们会呼吁，我想是Equifax，在那个时候，做信用授权。所以如果你要开一个银行账户，你必须获得信用授权。所以，他们在按照自己的节奏把能力投入到产品中，我们也在按照自己的节奏把能力投入到产品中，但在某个时间点上，我们在开发的东西和他们在开发的东西必须结合在一起。我们无法控制他们的人。他们没有控制我们的人民,那是我喜欢的第一个例子,“好吧,如果我们会有两个完全自主团队”创建服务彼此相互依存的,“你怎么安排,确保”,这两件事同时聚在一起?”无论何时，只要是在一个公司里，你都可以这样说:“好吧，为什么我们不把员工分享出去呢?”“我们为什么不这样做呢?”但是当两家不同的公司必须走到一起来提供共同的服务时，这是一个有趣的用例。

-是的，没错。所以我们应用了那个，设计原则，系统设计和程序设计原则，在那些外部接口中是一对一的，但是你会记得，我们也把它应用到我们的内部接口中。

- [迈克]是的。

–即使在那些日子里，我也会想到这一点。

- [迈克]是的，那时你只是在我身边。你明白比我更好。是的，也许一周。

- [迈克]是的。

- 在那些日子里，我们会考虑康威法律等原则以及尊重企​​业中沟通界限的重要性。

–如果有人不熟悉康威定律，请简要回顾一下。

——是的。简而言之，可能不会使用完全正确的语言，但简而言之，系统组件之间的接口方式将自然地遵循团队的组织方式以及组织中彼此之间的接口方式。因此,尽管主流观点是,“让我们一起把所有的跨职能的人”和构建这些特性团队工作的所有层,“在很多情况下,我当然不是说在任何情况下,但在很多情况下,特别是在这些大型系统规模,你的工作与你想要在系统设计中尊重的原则背道而驰，错综复杂的交流模式会导致建筑模式的融合，你将不再有组件之间尊重的边界，然后，随着时间的推移，这些组件将无法自行适应，尊重它们自己的目标。如果不尊重这些界限，他们就会经历混乱和混乱，从而更快地导致糟糕的表现。所以，如果你想让界限得到尊重，那么组织的界限也必须得到尊重。

– Yeah, but the challenge with that is that when you have, like, ’cause one of our classic problems, this is a problem that we’ve been trying to solve conceptually forever, and we have solutions, but it’s a non-trivial problem. We were building the systems of systems, right? So you had, I think back in the day, we had the platform, right, and that was a set of services that were consumed by multiple other products, and then you have those products that are coming along and injecting requirements down into the services, right? So what we would end up with is we’d end up with services that were effectively a constraint in the value stream. You had multiple products that were trying to inject features into those core services, and they would become the bottleneck with the system that would prevent all of these different things. And we’d like to avoid that, but you remember that giant spreadsheet that I pulled together that did all of the resource leveling across teams and stuff?

- [Brian]是的，是的，是的，是的，是的。

-我还是希望我有。你有复印件吗?我希望能有机会看到它的副本。

–[布莱恩]我对此表示怀疑。

- 我花了几个月的工作，而我试图做剩下的工作，因为我无法做一些其他方式的资源。但是，无论如何，长话短说，我们想要做的是试图弄清楚哪些团队是系统的约束，然后基本上尊重约束的容量并从属于其余的系统来流过其余的系统系统到约束。And that’s where a lot of organizations that we work with I think really struggle, is that they have a constrained team or a constrained capability within the system, and they just continue to build around it without actually ever elevating that constraint or investing more resources in the throughput of that constraint.

-是的，所以服务市场的整体能力，你知道，它经历了摩擦。因为我们没有提升这个限制，我们没有以适当的方式为这个限制提供资源，我们没有以他们需要的速度为产品团队提供新功能。所以，当然，我们在那些日子里学会做的一件事是，平台本身必须开始更好地了解市场需要什么，对吧?它不仅仅是线性地从产品向下传递，因为平台本身将提供多种产品，所以真的，你需要把它看作是一种产品服务于多个客户。在大多数情况下，如果你开始以“n=1”的模式而不是“n=许多”模式来考虑你的产品，那么产品就会开始受损。它不会以移动市场所需的速度移动，而你需要移动市场以在业务表现中获得市场份额。亚博vip9通道

-让我看看我是否能在一分钟内重申你刚刚说的话。所以平台服务就像是一种产品，它的客户不仅是外部市场，还有内部消费它的产品。

- [Brian]是的，没错。

-是啊，所以它必须更深入。与其只是一个接单者，说“好吧，我可以提供任何你想要的服务，”无论什么时候你想要它们，“它必须走出去，看看它的客户群，把它的待办事项按优先级排序，以最快的速度将最有价值的功能推向市场，对吧?

-是的，没错。所以我们需要，当然，这是一种平衡。这不是一个明显的黑白分明的东西，但我们需要产品，我是说平台，不好意思，开始表现得更像一个产品。

- [迈克]是的。

-认识到它正在为许多客户服务。它的顾客就是产品。

- [迈克]是的。

-平台为产品提供服务;这些产品就是它的客户。它需要更像一种产品，走在消费者的前面，为他们提供他们需要的东西，以解决我们整个生态系统需要服务的市场问题。但是，当然，这是转移到一些奇怪的多维需求优先级的企业。

-这很复杂，对吧?

-是的，很复杂。是的，人们很难理解，但这是必要的。

-嗯，这就是为什么我们最终不得不采用投资组合层的原因，因为投资组合必须是企业优先级的仲裁者，因为所有的项目实际上都在相互竞争资源。亚傅体育app亚博vip9通道

- [Brian]是的，是的。

——是的,引人入胜。好的，我想说的是，有一个人对我们的想法产生了很大的影响那就是大卫·安德森关于看板之前的东西。

- [Brian]是的，没错。

- 敏捷管理的东西，对吗？所以，我喜欢扔掉，因为你知道，我们谈论敏捷思想家很多，我会考虑大卫的那些家伙。但就像，他是那个介绍了我对约束理论的人，对吧？所以然后读所有的金牌和那种东西。但这非常了解如何运行投资组合。

-是的，毫无疑问。事实上，当你说这不是你说的时候，我有点被抓住了，但它是如何进入我的脑海，“我们无论在哪里都深受这些敏捷人的影响，”但也有像David Anderson这样的人。

- [迈克]是的。

- 它就像我一样，它都在同一个系统中，对吧？

- [迈克]肯定，是的。

-我一直在想象，作为科学的不同部分，引导我们理解如何将工作方式缝合在一起。从顶层策略到最后一行代码，我们如何将正确的科学引入系统并进行设计?

-可能我之所以做出这样的区分是因为我觉得玛丽已经不怎么写作了。我没怎么听到大卫的消息。他可能就在外面。我只是没有看到他们的工作像我看到那些做Scrum和LeSS和SAFe之类事情的人那样多。

- [Brian]是的，是的，没错。

-是的。好的，让我们快进一点。CheckFree被Fiserv收购。我沿着。我在VersionOne工作了几年，在哥伦布市和皮勒有一段时间。2010年开始领导敏捷。我走后，跟我说说你的事业是怎么起步的?

-那么，让我想想，你什么时候离开的？你刚才说的。

- 我会说2009年，也许是2009年初。

- [Brian] 2009, 2010?

-是的。

- 是的，所以它可能就在此之后。

哦，不，可能是08年。那大概是08年，因为我在VersionOne干了两年，然后在Pillar干了10个月。然后，LeadingAgile将在2020年8月1日迎来它的10周年纪念日。所以2007年，也许，哇。

–是的，所以我继续进行开发。我们在一年或一年半的时间里又做了两个类似于我们一分钟前谈论的项目，然后转到组织的另一个部门，全球支付，作为首席技术官，并立即采取了同样的行动。

-你刚刚跳过了副总统?你刚从主管升到首席技术官?

- [Brian]是的。

-或者你曾经在那里获得过中级晋升?

-是的,没错。

-是的，因为我记得那段时间，我想要你。我一直打算追你，让你跟我们一起工作，但我们跟不上你。就像，你不断升职，你的薪水越来越高，诸如此类。是的，那时候你在Rails上。

——是的,不,这是一个伟大的时间,和诚实的美德,它是我们共同打造这些年来,如何解决这些大,在大的复杂的问题,复杂的组织,和那些大的范围之外,复杂的组织为我们的合作伙伴,像你提到Equifax,我们之前谈到了美国银行和其他银行。采用这些工作方式，进入一个新的组织进入Fiserv，并实施那个系统，重新调整组织，让它围绕它的主要能力和产品建立起来，建立起这个决策流程把从战略到执行的所有点连接起来，将公司从举步维艰的快速行动和强大的影响力中解救出来，去服务它所服务的市场，成为真正高效的团队，去创新和创造新产品。

-你有两类挑战。所以，当你在事业上取得进步时，你基本上是在把你在业务部门学到的东西应用到更广泛的企业生态系统中去。亚博vip9通道跟我谈谈这方面的一些挑战。

– So, the first thing that comes to my mind is that it’s sort of similar challenges, in that we’re a company that has been in business at this point 26 years or something, have done really good work in the market, created whole new markets out of nothing, the company had. And so, of course it had ways of working that produce meaningful business results that led to significant growth. People knew how to work within that way of working. So it was deeply rooted, right? There was a DNA in the company that informed how people thought about doing their jobs. So, now we’re coming along and applying these Lean-Agile ways of working, Lean-Agile ways of designing the organization, Lean-Agile ways of connecting flow from strategy through execution, and it looks very different. So the challenges really start from there. The hard-wiring of the people and their understanding of what it’s gonna take to be successful is going this direction, and we’re coming along and saying, “Well, we need to go in this direction.” And what we did over those years was help figure out what stood in the way between the people doing the work and the customers or stakeholders who needed the results of that work. In just about every case, the things that had started to amass in the organization that were interfering with delivering at the rate that the company wanted to deliver or interfering with delivering the impact that the company wanted to create, were that the people doing the work had been moved back one step at a time until they were four or five or 10 layers away from who’s actually gonna benefit from this value that we’re gonna produce. So we started recognizing a pattern of needing to restructure the organization in some way to take these people that are gonna be the producers of value and move them much closer to the people that were gonna be the consumers of that value, and cut out the middlemen. We still need to have good architecture. We still need to have good business analysis and understand what’s really important to the market. Still needed, and more and more needed, super-effective product management. So all of that was part of the process, but basically, remove all of the walls in between the producers and the consumers so that they were talking about to one another, could share perspectives, share understanding, communicate clearly about goals and the best opportunities for achieving those goals and move much more quickly.

-让我们暂停一下。所以我想重新定位我们的位置，对吧?你的人走了。你是首席技术官,首席信息官。你有商业伙伴，你实亚博vip9通道际上是在费瑟夫生态系统中经营业务。所以，你作为公司的技术领导者，意识到人们与客户的距离太远，他们与价值的联系不够紧密。作为一个领导者，你如何开始以这样的方式推动组织，考虑到它一直以来的工作方式在文化上是多么根深蒂固?

-我觉得一开始有点固执。

- [迈克]是的，有点顽固，是的。

-有点固执，有点坚定。

——(迈克)无所畏惧。

-有点无畏，是的，但同时，你知道，一个绝对关键的部分，特别是在最初的步骤，只是碰巧与业务部门的总裁非常好的结合，亚博vip9通道他清楚地知道需要发生什么，愿意、有趣、有动力和我坐在一起，讨论我们需要做什么才能实现这个目标，然后给我空间去做出改变。

- [迈克]是的。

- 运行实验，证明了基于这些结果的结果。

- 所以我们谈论了解投入业务的重要性。亚博vip9通道这是整个业务敏捷性运动。亚博vip9通道这是我们在很多方面提升敏捷。但这并不喜欢，“只需获取产品所有者”以显示和写下您的要求。“这是合法地让某人运行数亿美元的收入来实现这一风险吗？那么你做了什么来与您的业务伙伴构建这种信任？亚博vip9通道

-你知道，它开始于，我对此想了很多，因为我们今天合作的很多客户正遭受着这种痛苦。最开始，我明白了，或者说很快就明白了，什么对帕特来说是重要的，而我痴迷于什么对那个业务部门的总裁来说是重要的。亚博vip9通道他那几亿美元的收入成为了我的目标，我们尽可能快地实现它，然后他就会明白我会尽一切可能，然后再多做一点，来实现这个目标。就像，那是目标，而他习惯的谈话是关于一些技术问题或风险或我们为什么要在这项技术上花这么多钱的原因，因为它会制造出一个整洁的产品，而不是，你知道，这是我们的收入目标。“这是我们的支出目标。“这是我们必须与之保持一致的组织。“这就是我们要拉动杠杆的地方”来推动收入。"这就是我们如何将整个组织，精确地对准目标"所以我们从第一天开始就把话题转到商业成果上，然后就我们要做什么展开合作。亚博vip9通道

-这是一个有趣的观察，因为当我在现场演讲时，或者当我在与用户群或其他东西交谈时，我被问到的一个问题是，“你如何让你的高管参与进来，”对吗?因为在这一点上，很多人想要做敏捷，他们甚至在资助它，但他们感觉没有投入。这是我给他们的第一条建议，你要关心他们所关心的。

-没错，关心他们所关心的。我想对我来说，这只是碰巧，我很关心那些商业成果。亚博vip9通道商业中有很多重要的东西。亚博vip9通道大多数企业亚博vip9通道关心他们的员工，他们关心他们的顾客，他们关心他们的社区，他们关心他们服务的市场。他们关心很多事情。但无论如何,当你把它下来,下来,在一天结束的时候,他们最关心,人们跟我争论,但是他们最关心的是,“我定位我的生意成功吗?亚博vip9通道“我能带来收入吗?”“我是否产生了成功所需的利润?”“因为如果我不做这些，我关心的所有其他事情，我就不会制作它们。

-所以我有一个有趣的旁白给你。几年前，我的领导团队里有人和我一起工作，我想那周我表现得特别混蛋。我当时很粗暴，她说，她说"如果你继续这样做，"你会扼杀我们的文化"我就想，如果你们都不知道怎么解决这个问题，我们的文化就不会被扼杀了

-(布莱恩)不会有什么文化去破坏的。是的,是的。确实如此。这是一个有趣的鸡和鸡蛋,因为它就像,所有这些东西在员工满意度和工作环境和赋权和自主权,所有这些都是至关重要的,但如果它不是交付上下文中的一个经济可行的公司,你不去回答这个问题的第二部分。

-是的，没错。你没资格回答。从这里开始。我想，在我的职业生涯中，我看到过很多次，团队，甚至是组织和部门，对一些需要发生的事情漫不经心，但从来没有真正去实现它。他们只会争取时间，安然度过，接受约束，待在自己的框框里，不可避免地，因为他们想要改变的东西很可能是需要改变的东西，不可避免地，时间会耗尽，其他人会改变它，对吧?最终，一些问题对公司的领导来说已经足够大了，他们只是拿着一把大锤，把东西打翻了，把墙移动了，做了大的改造。我和我妻子在过去十年里做了很多翻新工作，当我们想到翻新的时候，我们不会说，“我要在墙上刷一层新漆。”

-是的，你可以把东西分解，装上新的横梁之类的东西。

-我要重新整理一下。

-[麦克]是的，是的。

- 是的，当我们认为翻新时，就像“好吧，”好吧，我知道建筑师把这堵墙放在这里，“但是那个墙上干扰了我想做的事情”我的餐桌可以坐在20个人。“所以它妨碍了我的目标。我要去墙壁。所以最终，有人会与牙龈一起移动，以移动墙壁，比喻说话。

-你认为我们为什么会倾向于认为这些墙是不可移动的?因为我认为这是最重要的。就好像，人们无法超越这些限制，找到更好的做事方式。

- 是的，我觉得你是对的。为什么我们倾向于？这不是人性吗？

-[麦克]我想是的。

——我认为这是基本人性,人们愿意,或更舒适,看到他们的控制范围比他们的势力范围,而不是感觉大胆走出去,增加的影响范围创造机会说,“是的,那墙”的方式实现我们的目标。“让我们在这里进行真正的改造。”所以我想这是我的第二件事。那就从对他重要的事说起。第二，如果有人要搬墙，我宁愿做那个搬墙的人，而不是等着别人来搬墙。

–好吧，让我们转一转。所以我们讨论了我以前为你工作的事实，然后在某个时间点，我想，就像你说的，2010年伊什，从LeadingAgile开始。不久之后，你们雇佣了我们，我们进来为你们在Fiserv做了一些工作。所以，跟我谈谈从内部领导转型工作是什么感觉。比如，你觉得你需要成为什么样的领导者，不仅要协调我们，协调你的团队，还要做出你需要做出的改变？因此，基本上，这是你向其他领导人提供建议的机会，这些领导人可能正在听或观看这篇文章。他们需要做什么？他们应该是谁也许是我真正想问的问题。

- 对您的愿景充满信心，您想要发生的是，为什么以及如何能够证明这一进展。在这次谈话中，我的思想首先走的地方是，为业务部门主席提供他所需要的。亚博vip9通道好吧，现在主角正在落后于我身后，他们帮助我真正的。所以我创建了它的空间，但现在这只是一个开始。在我们必须从那里开始，不断喂养那支高级领导团队，“我们同意去做的事情，它实际上发生了。“这是我们承诺的结果。“这是如何以可靠和客观的方式衡量”对你来说重要的方式“在这个组织中变得更加真实。”因此，从我们转型的结果直接可追溯到对该人来说重要的业务结果。亚博vip9通道所以，对我来说，这就是它的开始。因此，在这种愿景中充满信心，能够展示明确的结果，明显，可衡量的结果，而是绝对实践，所以你了解整个组织发生的事情的现实。

- 所以你没有雇用一堆顾问并命名转型总监，让它走？

-是啊，我还没见过这么管用的。

- [Mike]还没看到它起作用，好吧。

-这有点太战术了，但我认为这很重要。我不可避免地会坐在会议室的桌子旁，回答高管团队关于转型这方面的一些问题，或者最有可能的是，这个问题一开始是考虑到他们的业务业绩，亚博vip9通道如果我不能连接这些点10层深入我们在做什么,为什么它会加起来是最重要的,然后我肯定我不会维持必要的可信度,继续做出改变,我想做,我知道需要发生。

-我经常用的比喻是，我是一名有抱负的台球运动员。打台球很烂，但很有抱负。我谈到了做决定的想法，你知道，你有能力说，“这是我们要做的;"我们做到了"除非你能在做之前就说你能做到，否则这不算。诸如此类的事情。

-是的。是的，没错。那么，有没有什么方法可以在这个类比的基础上说，这是“开拍”，但接下来的三个将会发生。

-是的，当然。是啊，优秀的桌球玩家都能这么玩。

- 对，是的。所以我觉得那样，我认为这真的很重要，能够呼叫镜头并展示控制，但它在前面呼唤三四个射击。“我要这样做，”因为这会导致这一点，“那就会导致这一点，这就会导致这一点。”And then being able to, when something comes up, when some challenge comes up, which might be a legitimate challenge, something’s not going right, or it might be, and I think sitting here today, I feel like it was more often some misunderstanding that somebody had somewhere. So being able to participate in a conversation, to be in the place and participate in the conversation when that problem came up, whether it was a real problem or just a misunderstanding or miscommunication, and be able to understand for real what’s going on, and to be able to diagnose that and connect multiple dots across different parts of the organization to say, “Now, here’s what’s really happening. “Here’s what we need to do to all understand it better, “or here’s what we need to do to adjust it “so that it heads on the course that we need to do.” Being able to really roll up the sleeves and get into the weeds when it’s necessary I think is so important to sustaining change.

-你想和我一起去兔子洞吗?

——确定。

——“确定”。他看起来持怀疑态度。这是个自私的问题。所以我们做了这个提升敏捷会议几周前,我们正在努力做的一件事作为谈话的一部分,顾名思义,提高对话,对的,所以我们不不停地谈论级别实践或安全的过程,因为我说的是,因为,作为LeadingAgile的首席执行官,我退出，然后卖掉，对吧?我经常讲我们的故事。我发现，当我开始讲述这个故事的时候，当我提到敏捷，甚至是安全之类的东西时，人们会说，“哦，是的，这就是团队所做的。”我们需要从商业的角度谈谈我们在做什么，对吗?亚博vip9通道这就是那次会议的背景。所以我们试着编排内容，让每个人都参与进来，但即使是在规模上谈论敏捷或业务敏捷也是很困难的。亚博vip9通道 It’s difficult to elevate the conversation around Agile because it’s like, because you need to connect what’s happening on the ground to the business results, it’s like you have to have a conversation across the entire stack. So you start to talk down here, and you lose the executives, and if you start to talk up here, you’re not connecting enough dots into the how. So I’m finding that very personally challenging from a messaging perspective. It’s almost like, how to navigate the different layers of abstraction in the conversation and make sure that people are anchored in the conversation where you want them to be. So I imagine you dealt with that a lot, right? You’re dealing with a division president, but yet there’s a tension and almost like a pull to wanna talk about what this team’s doing over here, or if you’re talking about this team, how does that translate into the business objectives? I know I probably put you on the spot here, but talk to me a little bit about the tension between having that conversation at different levels as an executive in that company, any thoughts?

- 好吧，好吧，所以在我的脑子首先走的地方是一种我们所在的地方，被调整得足够了。

-作为执行者。

-[布莱恩]作为主管。

——好的,当然。

-在早上9点的时候，你坐在C台，和总统、首席运营官和首席财务官交谈，我们谈论业务的表现和我们第四季度的收入，以及我们现在的状况，亚博vip9通道能够从9点的对话走到10点的对话，与几个团队有关他们当前版本的执行情况，以及他们希望如何交付或不交付预期，帮助他们理解为什么这很重要，以及他们的发布结果将如何与前一小时讨论的业务成果相联系，亚博vip9通道能够从那里开始,与首席产品官或对话这样我们如何思考下一个系列的产品发布在所有这些产品和我们如何看横切或协同机会,饲料需求的组织允许我们加速。所以能够一个小时一个小时地走到不同的环境中并有足够的情境意识来理解我们真正在做什么以及为什么它很重要并帮助你交谈的人重新连接我认为这是非常重要的一部分。

-它就像分界线，就像在业务架构级别，因为它就像，你有业务能力，业务架构。亚博vip9通道下面是团队，执行力，性能特征以及你如何管理。然后从业务架构往上，它更像是一条通往亚博vip9通道战略的线路。你觉得这样想很好吗?

-我认为这是一种体面的思考方式。我想可能有几个方面同时在起作用。您可能拥有业务体系结构，以及它亚博vip9通道当前与战略的一致性，如何将一组业务能力或产品或价值流组装起来，以支持针对当前战略要求的执行。也许同时，你会分析市场中什么是重要的，以及在未来18个月，36个月，你需要在市场上建立大的支点，从战略上转向不同的方向，并能够理解这是如何通过业务架构来实现的，并对其施加压力，使其以目前设计不允许的方式进行支点。亚博vip9通道然后可能从另一个方向上来，你知道，原始的，支持业务架构的技术架构，能够思考那些交叉领域，理解它们是如何组合在一起的，以及它们可能需要如何改变。亚博vip9通道所以我在想，大概有三四个不同的方面你可能需要思考和综合才能做出最好的决定。

——甚至当我们采访资深顾问,所以,很多时候,我想掌握他们如何思考业务架构和团队形成策略,喜欢的东西,然后每个人都认为我说的是团队敏捷或谈论Scrum之类的,亚博vip9通道因为我看到了堆栈的完整维度，我认为让人们关注你在那个对话中的位置是非常非常困难的。

- 是的，对。在那个谈话中你要锚吗？您将通过哪些参考框架通过何种框架来看，您将通过参考框架参加谈话与谈话一起参加谈话？

-是的，所以我现在有一个有趣的支点给你。所以，作为一名高管，和你一起工作非常棒的一点就是你能深刻理解这些东西，对吧?你有建筑学背景，所以你从服务和业务能力等方面考虑问题。亚博vip9通道所以，当你和丹尼斯在一起工作的时候，当你和我在一起交谈的时候，这种语言对你来说是非常native的。你深深地理解它。所以你现在是在另一边了，对吧?所以现在你要去和那些可能不是，我不想说精明，对吧，因为他们显然非常聪明并且成功地领导了他们的公司，但他们可能来自和你不同的背景，对吧?你是如何完成这一转变的?

-是的，很艰难。你击中了一个角度，你知道，某种程度上是语言和理解的深度，某种程度上需要把故事拉上去，以满足个人的需求。现在，在他们所在的地方与他们会面一直是这个过程的一部分。我的意思是，我们已经用不同的方式讨论过了。所以这一直是一种动力，但有时，我们的客户所在的地方和我直接接触过的地方是非常不同的，所以我试着进入他们的大脑，快速理解他们是如何看待这个世界的。

-这是个迷人的挑战，对吧?所以，对于那些长期追随我所做的事情的人，从项目经理，敏捷教练，敏捷顾问，开公司，把公司发展到120人等等，有很多市场营销，对吧?里面有很多故事情节。如果你把故事讲得太高，看起来就跟其他人一样了，对吧?没有区别。"啊，对，你解决业务问题，"你对齐，你做这亚博vip9通道个，"对吧?所以秘方就在里面，在它下面有一个运作模式，对吧?管理层发生了变化。有一种思考业务架构的方法。亚博vip9通道有一种思考团队、治理、联合以及将执行与战略结合的方法，但最终，它是关于战略的衔接，对吧? It’s about business value. So there’s a funny little dance that we’re trying to figure out how to do. It’s like you have to tie to those things that everybody else is talking about, but the how you get there is fairly unique, I think, how we’re thinking about it a little bit.

- 不，我这么认为。这是独一无二的，这是，我的意思是，显然，我不能说不在没有偏见，对吧？

- [迈克]是的，肯定。

-但我认为非常全面。

-我想每个人都知道我们是做什么的，所以没关系。

-嗯，是的，我当然认为它非常全面。但我相信它是。它是如此的彻底，我们的思维方式是关于什么使组织具有高绩效以及必须建立什么，培养什么才能使其具有高绩效。我们已经讨论了一些不同的，我们已经做了一些不同的路径现在在多维参考系中。我需要组装零件，包括对话，就像你的最后一点，和经理的对话你试图帮助他理解建立他们想要的那种组织需要什么。有10个不同的维度和30层的深度在每一个维度,所有这些都可以在任何一点谈话的一部分,但选择合适的线程通过所有的这一需要,它是棘手的,我不会说我有发现。这当然是一个领域。

-是啊，我觉得我们都没搞清楚。

- 肯定，我仍在继续增长。

- 好吧，所以，也许像最后的事情一样，这与我们到目前为止所讨论的一切完全正交，但有点与最后一点有关。So I started writing, I don’t know if it’s gonna be an article of a blog post, or maybe it’s just a collection of thoughts, but like when you start to think about all the personality profiling stuff that we do to hire or help our clients build teams or whatever, I mean, we use emotional intelligence, intellectual intelligence, behavioral profiles, you know, are you logical or emotional, controlling, non-controlling kinds of things. The latest thing I’ve been thinking a lot about is growth mindset versus fixed mindset. I’m actually starting to wonder how any human beings ever share ideas or talk to each other at all. The amount of insight that you almost have to have about another human being sitting across from you is, it’s mind-numbing.

- [Brian]是的。

- 我不知道。所以现在你有点在这方面，喜欢，你周围的观察结果是什么，知道人们如何勾选你进入并开始与他们交谈一点？

–这显然非常重要，但很难做到。但是你让我思考，你知道，迈克，当你经历那些情商和智力以及所有这些不同的考虑时。

–系统思维/非系统思维是其中之一，是的。

-有一句引言，像是“所有的模型都是错的;有些模型是有用的，对吧?

-[麦克]是的，是的。

-所以我试着记住这一点。即使我有这样的背景，或者可能因为我有建筑学的背景，建筑学的界限也很清楚，对吧?你要么是生产者要么是消费者。你发送了这个消息，你得到了这个回应。我是说，界限和责任都很明确。尽管如此，当你开始备份并观察企业时，你会在某种抽象中考虑所有这些边界，希望这种抽象仍然会为你试图进行的对话增加有意义的价值，因为你没有将所有的细节带入对话中。你使用了一些抽象。你在使用某个模型，在那个模型中，希望我们已经提出了正确的考虑这些考虑对我们在特定交易中所做的决定是最重要和最有影响的。所以当我想到我们使用的所有不同的工具时，我认为它们都是一个绝对有价值的综合模型的一部分，它是绝对正确的，但不是100%正确的。

- 肯定，是的。好吧，我在想它，对吗？所以这是完全自爱的，只是一个探索，因为这是我一直思考的事情。这几乎是一点点，就像它归结为我们称之为受影响的信任循环，就像你必须有同理心的那样。你必须有一个观点。你知道你必须创造安全吗？所以，如果你意识到这些类型的东西，你可以接近并建立一个影响力，然后做你说的是你要做的事情。这可能很多，因为在某些时候，我认为它回到了你在某个时间点与师总统讨论的事情。在某些时候，你和他赢得了足够的信任，以便能够说，在那里他说，“好的，我相信你对心灵的最佳兴趣。“你已经影响了我。 “You’ve demonstrated that you can call your shots, “and we’re going to let you do it.” But I think at some point, you have to bust through that abstraction and just earn somebody’s trust and have ’em let you go do something, yeah.

- 是的，我可以同意更多。当我们从新客户开始时，我们看到的是谈话是，“我需要那个老板做x，y，z不同。“他们正在接近组织错误。“他们要求错误的事情。“他们正在使用错误的措施。“他们需要改变这个。”喜欢，但我们不在任何地方，尚未要求他们改变任何事情。我们必须遇到他们现在所在的地方，了解对他们很重要的是，了解如何开始与他们创造信任，因为我们正在呼叫我们的镜头和展示控制，并在那方面，并给予他们所需要的。随着他们获得更多他们需要的东西，就像他们看到我们要做的一切都可以提供他们的兴趣，那么他们就会开始相信更多，并且在这信任中，他们会给我们更多的影响力。他们将使五五个能够影响他们将如何接近事物的能力，这是我们可以开始真正加速变革的时候。 But we can’t start with, “You need to change.” We have to start with, “What are we gonna do to change for them?”

- 很酷。好吧，谢谢你在这里，这真是太棒了。我真的很感谢你和我在一起的时间。

-是的，我很喜欢，迈克。

- [迈克]是的，非常酷。

–很高兴见到你。