转型解释说明

许多组织正在努力应用敏捷的概念，因为他们认为敏捷是一种做同样的旧事物的新方式。他们认为，如果Scrum的角色，仪式和伪像就位，他们将获得变得敏捷的好处。However, in our experience, leading a large-scale Agile Transformation isn’t about simply adopting a new set of attitudes, processes, and behaviors at the team level—it’s about building enabling structures, aligning the flow of work, and measuring for outcomes-based progress. It’s about breaking dependencies in an effort to achieve true business Agility.

但是，为了实现业务敏捷性，敏捷必须在某种情况下应用亚博vip9通道。您必须能够形成正确的团队，构建合适的积压，并生产工作，测试的产品增量。问题是大多数公司不存在这种情况。当然，我们已经看到了可以实施敏捷方式对小型自我项目的敏捷方式的组织。However, when it comes to scaling Agile, most companies fall short because they lack the proper buy-in from leadership, they lack the ecosystem in which Agile can be successful, and they don’t know how to orchestrate the type of change that’s required of organizations that are adopting Agile.

需要什么是计划。计划不仅仅是教人们敏捷的计划。您将需要找到一种方法来系统地克服妨碍改造方式的结构，程序和文化障碍。好消息是该计划是知识的，我们想向您证明这一点。

这次谈话将解释一个结构化的，纪律的敏捷转型看起来像是覆盖的：

• 为什么组织想要改变
• 实际需要改变什么
• 如何策划变革
• 谁应该在协调变革