在流程限制工作，重新审视
我注意到我与众不同的许多组织令人不安的趋势。项目团队有一个发布日期，相对固定的团队规模，并且在积压的工作中的工作中的工作量比实际结束在5到10倍之间。人们绝对否认关于在分配的时间真正完成的工作。当我呼吁他们这个事实时，他们经常咕噜咕噜咕噜咕噜咕噜致以咕噜咕噜，而且希望他们完成它。
让我们的级别设置一会儿... Scrum限制通过强制执行产品所有者来决定内置的内容的简单规则工作，并且该团队可以决定建立多少。该团队的速度成为Sprint的工作限制因素。Kanban Teams通过在任何给定时间的任何给定队列中的项目数量上设置明确限制，迫使团队在接受任何新工作之前删除瓶颈，这是一个完整的限制。
不是火箭科学，对吗？
这就是困难所在……太多的组织都承担了太多的责任。非常高层的人做出了非常明显的承诺，对非常明显的客户，而违背这些承诺可能会限制职业发展。我相信，许多经理宁愿生活在否认中，也不愿面对他们处境的现实。他们宁愿生活在这样的幻想中，如果他们给组织更多的压力，就会完成更多的事情。我们得想办法越过这道屏障。
所以，要想限制正在进行的工作，就需要在整个组织中达成一个协议来限制正在进行的工作。有意义啊?在产品负责人的背后抽象出巨大的待办事项，或者甚至是在过程中限制工作，只有在你的高层领导同意他们愿意遵守规则并限制在过程中工作的情况下才有效。如果你试图执行一个他们没有同意的规则，那将是沮丧和糟糕的绩效评估的公式。
我应该在这种情况下使用scrum吗？我不在乎。我应该使用Kanban吗？我也不关心这一点。我希望您要做的是可视化您在队列中的所有工作，并通过实际完成的方式来实现。没有一厢情愿的思考......过去的表现将是我们未来表现的唯一指标。一旦你对可能的事情进行了坚实的想法，可以帮助您的组织与那个现实来实现。假装不再允许。
警告......这是一个非常困难的谈话。
评论(13)
詹姆斯HT
阿门
敏捷的侦察
说得好。敏捷转换就是……从上到下，从下到上，对整个组织进行转换。
加里雷诺兹
对极了。我怀疑自己是否曾在这样的组织中工作过，在某种程度上，对于在给定的时间框架内能够完成的事情，没有多少人会否认。
Oyedele Olayiwola.
好的！
mitchp
嘿迈克，
另一个好帖子！这是来自Dzone的编辑器，我想确保您获得了我们开始发送到我们最高MVBS的大规模赃物包的电子邮件。我们仍然需要您的一些信息，因此继续向我们发送电子邮件，我们会给您详细信息。
Dzone的家伙…我想我已经回复了…想要赃物…让我看看我能不能重新发送。谢谢!
安德鲁芙乐
忽视或忽视过多的积压会产生情绪债务，而这些债务必须得到偿还。早一点分期付款比以后一次性付清要少一些痛苦。
里克·奥斯汀
现场，迈克。我经常认为这种否认会加剧，因为组织无法在_is_ _in_进步的工作中获得清晰度。更大的组织往往会努力理解他们的整体积压，因为有这么多的输入。那么他们如何推理对客户交付最重要的？他们不能，尽管所有团队都超过饱和（忙碌是好的），并不意味着最高的客户价值正在交付。我认为在帮助组织中获得焦点，以获得许多人称之为投资组合或特征交付层的清晰度。这与基于团队能力的明确限制将使举起拒绝面纱的长途方法。
鲍勃·盖伦
迈克，这是一个真正的“强硬”的帖子。我认为你是对的，但这些对话将非常难以对大多数敏捷团队成员来说都是不可能的。他们根本没有经验或工具。只是简单地把它“出来”可能似乎不负责任。您是否对“如何”发起，拥有和生存这些对话的任何实际建议？也许是另一个博客帖子的内容？
另一点是，这篇文章将所有积压的工作都指向“他们”……指向领导。我还看到了另外一个模式，即球队自己也超负荷了。也许这是屈服于压力，也许只是取悦行为或简单的低估。重点是，我们不能总是把所有的事情都归咎于“男人”。我们可能也需要和自己进行这种艰难的对话。篇不错的迈克!
鲍勃......我正在学习如何在我们说话时发起对话。我有几个伤疤，也有一些成功。我经常没有进入一个高级的组织。聘请我的人也没有影响。一般来说，我尝试通过一些释放计划事件创建一个AH-HA瞬间，即存在问题。一旦人们了解存在问题，您可以启动关于如何修复它的对话。
我同意你的第二点，通常队伍过度覆盖自己。我不专注于这个方面，因为这并不难以教练那个行为。良好的固体释放规划，了解风险和不确定性，迭代规划，速度等都是具有这种谈话的非常直接的机制。什么是努力的是，当球队得到这么大的压力来提供超过他们的压力，不能说不。
这种模式对团队来说是破坏性的，而我正试图帮助公司学习如何解决这一问题。
托尼R.
这篇文章是现货的，而且它不仅适用于敏捷组织，或者对想要成为敏捷的组织，而是对任何进行项目的组织。有多少瀑布项目失败，不是因为它们是瀑布项目，而是因为它们与许多需要相同资源的其他人重叠？亚傅体育app
在过去的几年里，我花了相当多的时间向公司的非技术领导传授简单的物理知识。这是一种进步，但对于那些没有直接创造或建造经验的人来说，这是无法持久的。几个季度后，我们将继续讨论人们工作了多少小时，以及为什么我们不能更快地完成所有事情。
我不会说这是一次艰难的对话——我想说，这是管理与组织其他成员关系的许多重要部分。