敏捷的精益制造的子集？
如果您闲逛逗心者，那么有人会提到精益制造，丰田生产系统或寻呼。由于这些概念预测敏捷，您可能会奇异地知道它们是如何关联的，也许为什么精益制造没有直接应用于软件（直到最近与精益/ Kanban也许）。你可能想知道敏捷是否只是一个精益的子集。
精益制造地板
什么是精益制造?
精益制造，有时被称为即时制造业或丰田生产系统(TPS)起源于二战后的日本，用于应对现金不足、仓储空间有限、自然资源稀少和高失业率。亚傅体育app它强调将废物从生产周期中赶出去。丰田对浪费的定义包括我们通常不考虑的项目，如库存零件、“在制品”、可变工作量，以及通常的缺陷、产品退货和过度生产[带来过度穆达,负载不均匀]。
精益生产的制造商看起来与美国历史上强调重复、运动分析和规模经济的装配线非常不同。相反，丰田推广了更大的自身这种哲学认为，重复性的活动应该由机器来完成，而思考和创造性的活动应该由人类来完成。因此，丰田的工厂里有更多的机器人，以团队形式雇佣人类来组装复杂的系统，分析问题并设计解决方案。由于美国的装配线利用了速度和员工利用率，美国人很少停止装配线。相比之下，丰田的工人们则隆重地拉了一根andon(“纸灯笼”)的绳子，宣布发现了缺陷:传送带停了下来，管理人员走到拉线的位置，然后工人和管理人员迅速进行了根本原因问题分析，设计了一个短期的解决方案，并开始了一个永久避免问题的计划。
精益制造促使丰田的崛起和几乎没有任何统治。它仅在1933年至1947年间生产了大约2000辆乘用车。到1984年，丰田每年生产约400万辆汽车，几乎都在日本。
1984年，在美国生产汽车的压力下，令人担心它不了解美国工人，丰田与通用汽车合作，在通用通用汽车快门的弗里蒙特工厂使用精益制造，这具有敌人的历史，破坏和吸毒。丰田想试验“真实的东西”，解除通用汽车的建议，他们找到其他工人，并将杂货船员重新加入。在弗里蒙特员工在TPS接受培训后，本厂对质量和盈利能力进行了巨大的改善;它制作了最高质量的汽车通用汽车[这个美国生活，Nummi（2010年3月26日）]。其他通用植物未能申请这种方法（仍然让我感到艰难），而GM在2010年宣布破产。讽刺意味着，通用汽车在同年结束了弗里蒙特植物。仿佛弗里蒙特是一些奇怪的奇异性，Tesla，今天最尖锐的批量生产汽车制造商于2010年购买了弗里蒙特植物，现在在那里生产汽车。
自2012年以来，丰田生产的汽车数量和利润都超过了世界上任何一家汽车制造商。
我研究的是精益制造及其对我们社会的许多贡献。有些人会注意到有多少敏捷实践源自精益生产。事实上，敏捷者甚至看到了同样令人瞠目的管理行为，例如，尽管大量数据显示敏捷的优越性，但却颠倒了敏捷实践在他们自己的组织中．敏捷自由地从精益中窃取，而且几乎所有敏捷者都承认精益的力量。敏捷制造和精益制造是共享许多玩具的好伙伴。
但敏捷是一个瘦瘦的子集？
最近一位同事们问我是否敏捷是精益的子集。精益制造人员可以产生敏捷软件转型吗？我是一个“大帐篷”敏捷的家伙。Scrum Alliance将我作为一名认证企业教练表示，但我经常在精益/寻呼会议中讲话。精益/卡班人民包括许多“Quants”，像我一样：对数据和统计有兴趣的人。任何想要为更多受益者提供更好产品的人都在我帐篷里。所以，如果现实让敏捷的大爸爸倾斜，我很酷。
但敏捷和精益制造（更不用说软件开发和制造）是不同的。只有精益制造业背景武装的人非常不可能产生成功的敏捷转型，除非他们拥抱外面的敏捷实践，了解敏捷促进创造力的敏捷。
敏捷和精益制造业都采取行动“即时，”，但它们支持不同的东西。一个支持创新，另一个支持优化。不幸的是，有时候这些目标发生冲突。
领导Jeff Sutherland和Ken Schwaber发明Scrum，主导敏捷方法的文章是Hirotaka Takeuchi和Ikujiro Nonaka的“新的新产品开发游戏”，哈佛商业评论亚博vip9通道(1986年1月)．本文将产品设计与快速移动，勉强控制的橄榄球游戏进行了比较。它引发了一场革命，所以大多数安吉斯主义者都知道它。
" Scrum to England " Boocal。
Scrum和敏捷实践专注于产品开发（即设计）而不是制造业。Scrum支持创造力、学习和创新而不是分析，减少减少和控制．例如，文章讨论了以这种新方式设计产品的六个特点:
- 内置不稳定
- 自组织项目团队
- 重叠的发展阶段
- “多书”
- 微妙的控制
- 学习的组织迁移
以下是维基百科如何描述精益制造：
精益制造或精益生产，通常简称为“精益”，是在一个制造系统内消除浪费(“Muda”)的一种系统方法。精益还考虑了超载(“Muri”)和工作负荷不均匀(“Mura”)产生的废物。从消费产品或服务的客户的角度来看，“价值”是客户愿意为之付费的任何行动或过程。
从本质上讲，精益的核心是通过减少其他东西来明显增加价值。精益制造是一种管理理念，主要来源于丰田生产系统(TPS)(因此术语丰田主义也很流行)，直到20世纪90年代才被确定为“精益”。TPS因其专注于减少原有的丰田七次浪费来提高整体客户价值而闻名，但对于如何最好地实现这一点，有不同的观点。丰田从一家小公司成长为世界最大的汽车制造商，它的稳步增长让人们关注它是如何取得成功的。
请注意，关键线，“精益中心明显，通过减少其他一切来增加值。”瘦益于孤立的应用不会快速生成创新设计，因为它的重点是去除变化，随机性和意外。创意活动，我们设计和建造的东西从未在几乎所有软件开发中展出或多或少地展出的内容。创造力和不可预测性通常会在一起;创新的创造性行为越多，它产生的变化就越多。当粗心的精益倡导衡量和控制变化而不留下创造力的自然变化的空间，他们可能会用浴水扔掉婴儿。
敏捷和精益练习可以很好地一起工作，当他们的贡献是尊重 - 浪费是在软件开发中创建的（技术债务，手动测试，组件团队依赖等）和精益制造策略可以提供帮助。事实上，几乎所有Scrum课程都包括Kanban的材料，限制理论和来自精益制造的A3。然而，如果精益制造策略主导，但是，创造力和创新，软件开发的关键方面会受到痛苦。
最近，《精益创业》(Lean Startup)出现在了舞台上(2003年，史蒂夫•布兰克的《通往顿悟的四步》(Four Steps to the Epiphany)和2011年，埃里克•里斯(Eric Reis)的《精益创业》(Lean Startup))。精益创业公司通过摒弃我们必须创造的想法来加速创新顾客价值，而不是我们寻求市场学习价值第一。精益创业激进的，其应用程序创造了现代，不断实验的庞贝等庞贝等兽人。通过了解更多关于市场的信息，我们浪费更少的努力创造产品不可能购买或使用的产品。人们可以争辩说“精益启动”只是一个“非常大的精益制造”，从那个新扩大的愿景，我可能必须同意。然而，精益制造文本不包括“不符合客户需求或规格”的浪费直到[Womack 2003.]。因为他们专注于已经在很大程度上完成的设计。
一些敏捷人员将精益/看板作为软件开发实践，这是对IT精益生产的一种适应。精益/看板没有强调竹内和野中的六个特点。尽管精益制造比敏捷早出现了40年，但它在软件开发中几乎没有占据什么地位。然而，精益/看板对于IT操作(配置和部署)活动似乎工作得很好。我认为这是由于在操作上对创新的需求较低。
当同事们提倡软件开发中的精益/角板时，特别是如果他们从Scrum转换，我总是要求他们提起公制驱动的节奏回顾（我讨论这里），并要求他们将他们的Kanban结果与他们的Scrum进行比较。没有节奏的回顾，我发现精益/卡班难以维持，我希望组织长期以来帮助更多高质量的产品的人。当人们选择性采用精益/寻呼的实践时，我已经看到了一些悲伤的敏捷性;但是当人们包括公制驱动的回顾，它似乎持续并更快地提高。
凭借敏捷的历史数据，当他们考虑转回时钟时，管理人员甚至适用于敏捷作为精益制造。瀑布项目以约29％的速度失效，敏捷项目失败了9％;瀑布成功了14％的时间，敏捷成功了44％的时间;其余的是“挑战的项目”，部分实现了目标并正在使用（简称组Chaos报告）。
这是我第三次阅读Takeuchi和Nonaka纸张。每次我都能找到一个新的微妙或洞察力。我很惊讶的是经验。这是一个简单的阅读，我邀请你自己读它。
你可能会问自己，“瘦身是敏捷的吗？”我有时会想到自己。
这里有细微差别，我真的在敏捷工作中每天申请精益的制造技巧，我欢迎替代观点。如果你发表评论，我会很高兴回复。
评论（9）
Dave Diehl.
作为另一个大帐篷敏捷家伙，同意你的大部分帖子，有些想法
如果您采用看板方法，您应该致力于限制在制品、度量周期时间和收集数据。我完全支持指标驱动的回顾(如果这是你的意思的话)。
我不同意这一点。我不认为删除变异妨碍着创造力。当我读取变异时，我想到了意外的工作和中断，使团队错过承诺。小姐致命承诺的软件团队往往是一个短暂的皮带来创新。
在我的经验中，符合承诺的软件团队可以与客户合作，以创新更多，更具创意。Kanban的意图是帮助减少工作的变化，以帮助创造满意的客户和不负担过重的工人。它是否提供此承诺是另一个博客文章，但这是IDE。
如果我在评论中误解了你，请随时注意到。
在变异上，我更加澄清并关心我的陈述，但我坚持我的索赔。“请注意，关键线，”精益中心通过减少其他一切来增加值。“孤独应用的精益不得产生创新的设计，因为它的重点是消除变化，随机性和意外。创意活动，我们设计和建造的东西从未在几乎所有软件开发中展出或多或少地展出的内容。创造力和不可预测性通常会在一起;创新的创造性行为越多，它产生的变化就越多。当粗心倾向倡导衡量和控制变化而不留下创造力的自然变化的空间，他们可能会用浴水扔掉婴儿。“
戴夫，我假设你和我是负责任的人，他们不会让变化控制停止创造力，然而，当在大型组织中应用时，毫无疑问的人造成灾难很容易。例如，在3M：http://www.zdnet.com/article/six-sigma-killed-innovation-in-3m/
关于瘦肉/寻呼和回顾，当然它包括Kaizen，引入小，增量改进，因为系统运作。但是，我没见过有节奏的在精益/卡班板倡导的回顾（除了我可能）。我不一定地提倡冲刺计划或审查（将瘦肉/言语变成Scrum），但节奏回顾的学科是瘦肉/卡班板队的遗失。在我看来，它应该是正面和中心。
杰夫·萨瑟兰
《哈佛商业评论》(Harvard B亚博vip9通道usiness Review)即将发表30年来第一篇关于Scrum的论文。它的标题将是“拥抱敏捷”，并将重点放在Scrum作为敏捷的领先实现上。Takeuchi教授和我将与贝恩咨询公司创新实践负责人Darrell Rigby共同撰写这篇论文。
在一个精益的企业学院会议上，首席执行官约翰·谢洛克指出，Takeuchi和Nonaka在Toyota期间在1986年的HBR纸上定义了Scrum时，Takeochi和Nonaka正在寻找丰田的精益产品开发。他还同意精益是基于在丰田装配线上完成的制造实践的西方概念。但他指出这些是由跨职能团队实施的，这是Scrum团队。所以它真的是到处都是scrum。
然而，大多数实施Scrum的人都没有瘦，少得多，少得多，并且导致它们不会在Sprint末尾具有工作软件。因此，它们是敏捷的“仅限”，“不符合敏捷宣言中的第二个价值。
敏捷是一个瘦的超级素。它在基于一本书的敏捷宣言会议上定义，“敏捷竞争对手”讨论了100家精益公司，通过直接在产品开发中涉及客户。
谢谢你的这个伟大的背景，杰夫。当您的文章生活时，请告诉我们，我们将在此处审核。
杰夫斯特伊特马特
“然而，大多数实施Scrum的人都不是精益”......喜欢它！
威廉·米勒尔
1986年的其他参考文献描述了创建“敏捷”发展的新实践，例如Barry Boehm的软件开发螺旋过程。
https://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_model
然而，在1986年之前就存在的实践应用了一个迭代的学习过程，类似于敏捷开发中的过程，例如在第二次世界大战空战中使用的OODA循环。OODA循环是指快速学习并对事件做出反应的迭代快速过程。OODA的过程是面向观察-决策-行动。
https://en.wikipedia.org/wiki/ooda_loop.
精益启动方法（LSM）和敏捷开发是第四代（4G）的创新管理的子集，于1978年首次应用于创建20世纪80年代早期在微软推出的现代软件工程。4G创新和4G R＆D都在1990年代开始的出版物中描述。
4G有一套嵌套的迭代过程，这些过程对于有效地创造基于新的4G主导设计、改变市场和行业以实现持续经济增长的彻底创新是必要的。
我认为Scrum引入了两大理念:节奏和回顾不包含在Boehm的螺旋模型或OOTA环中。节奏坚持认为，该团队在一个固定的时间内在Boehm的螺旋模型中运作，从而强迫整个团队调用集体责任，以准时交付。回顾性有效地进行了团队评论过去的实验（AKA Sprints），为即将到来的Sprint，假设度量结果，并控制实验（通过Scrummaster）来定义其新过程。
艾尔Shalloway
我建议这是错误的问题。一个更好的问题是“敏捷是一个瘦思想的子集”，它给出了不同的答案。精益制造是瘦思想适用于制造业。有很多关于物理世界中不存在的软件开发的东西（紧急设计更为可能，无法在物理世界，其他人中可以看到软件的工作。
我们应该考虑在软件组件的业务开发中应用的精益思想是什么(IT或产品开发)。亚博vip9通道十多年前，我证明了Scrum(仍然是领先的敏捷框架)100%可以被描述为精益思想的子集。
并非所有与软件组件的业亚博vip9通道务开发都是依赖思维的一部分。但这是一个不同的讨论。
肯eakin.
敏捷对精益制造业的问题是一个问题是一个问题一直唠叨我。
重要的是要从事实开始。现在所说的“精益”有很长的历史，可以追溯到弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特以及更早的人的思想。它在20世纪50年代和60年代的丰田公司成熟，二战后许多日本公司都借鉴了戴明和朱兰的思想。精益这个商业术语是在亚博vip9通道1988年才被创造出来的，随着1990年《改变世界的机器》一书的出版，它变得更加广泛。大约在同一时间(80年代末/ 90年代初)，大野贞一和信吾重雄的著作首次被翻译成英语。戴明的《新经济学》一书出版于1993年。1995年，沃马克和琼斯出版了他们的里程碑式著作《精益思考》。正如Jeff Sutherland所指出的，Takeuchi和Nonaka在写文章创造Scrum这个词时，就已经非常熟悉丰田的生产系统和产品开发过程了(注意，这是在精益这个词出现之前!)20世纪80年代，北美工业(主要是制造业)对日本的生产率和质量异常感兴趣。
据我所知，敏捷这个术语出现于2001年(通过现在著名的宣言)。因此，精益作为一种实践和哲学，早于敏捷。我很难相信，在90年代，在它们被归入敏捷之前，精益思想对XP、Scrum和其他软件开发方法等前辈并没有产生强烈的影响。我认为敏捷思维/思想很大程度上得益于精益思想(Al Shalloway指出的“精益思想”)。在实践中，敏捷方法倾向于应用于软件，并且具有(有些未经证实的)对新产品(非软件)开发有益的潜力。精益方法通常用于持续运营，并在制造业和医疗保健领域得到了最成功的应用，但在其他行业也有(多少未经证实)有益的潜力，包括所谓的“白领”知识工作。
我是我的是，安吉斯主义者是（大多数）厌恶，承认敏捷思维欠任何东西来思考。因为瘦蕴涵的蓝领装配线工作，以及像“过程”这样的东西（意味着软件世界中的“僵化记录规则”），效率（AKA工作更快！），标准化（更严格的规则）等等，它被所谓的“知识工作者”被拒绝（也许脱离势利，绝对被误解）。这是个错误。
我是一个“大帐篷”精益的人，我认为敏捷思维和精益思维是非常一致的——两者的优点应该结合在一起。它们都是人本主义的、进步的管理理念。敏捷也许更适合新产品开发(NPD)，而精益更适合运营。所有的公司都需要在这两方面都做得很好!因此，敏捷并不是精益的严格子集，而是一种类似的思维方式，只是侧重点不同(NPD vs ops)，并且通常应用于不同的功能领域的不同环境中。你有敏捷人力资源，敏捷会计，敏捷风险管理吗?是的，就像你可以有精益人力资源，精益会计等一样。
如果Agilists刚刚承认他们的想法欠了很多精益思想（是的，制造业），但是已经创造性地并成功地适应了软件开发语境。倾斜者和安吉斯主义者仍然有很多东西彼此学习！