克服最常见的敏捷转变问题

我们知道转变大型复杂组织并不容易。虽然许多公司首先尝试从文化或做法开始，我们还知道这些方法通常不起作用。敏捷过程需要某个上下文有效，因此我们必须先解决组织的结构和对齐。

问题是，这种结构不存在，这些结构在任何规模采用敏捷的大多数公司 - 而且有一些非常常见的障碍物在创造它的路上表现出来。

在此博客中，我们将揭示我们看到的一些最常见的问题，包括大小和复杂性，依赖性和阻力，以及与它们有关，因此我们仍然可以创建正确的结构，以便在组织中启用敏捷性。

大小和复杂性

敏捷转换通常在任何比例中都很困难。只是因为你的小并不意味着敏捷的转变神奇地成为一个直观的过程 - 或者容易做到 - 尽管一些小公司确实可以更容易地获得幸运和滑冰。

但是对于像一个具有一套平台的大型金融组织和各种产品的东西，然后为客户提供多个产品，业务本质上是如此复杂，转变通常从一个非常纠结的地方开始。亚博vip9通道你如何解散这些事情很重要，它不会过夜。

我们必须务实并意识到组织的规模和复杂性都会影响我们在甚至最好的条件下敏捷和敏捷的能力。

依赖性

在不谈论依赖关系的情况下，我们无法谈论转型。要变得敏捷，我们有两种选择与我们的依赖关系有关，我们可以管理它们，或者我们可以打破它们。如果我们完全忽略了他们，我们将得到所有的优化 - 就是这样。

我们可以决定在依赖性存在下，我们只会处理转换与组织其他部分不对齐的团队。那个团队可以自己做得好 - 但这就是它。一旦他们有任何依赖关系，一切都崩溃了。

即使在每个团队都是敏捷的系统中，团队之间存在依赖关系，它只需要一个不执行的团队，导致系统中的其他团队失败。

处理的技术依赖性往往是最难和最昂贵的，因为所有依赖性都紧密耦合。它们难以打破，往往的组织不了解技术依赖性如何阻止它们的影响将阻止它们建立和稳定对已知积压的速度，这允许预测性。

资源或结构相关的依赖性也很困难。随着限制理论告诉我们，我们只能像我们最慢的球队的节奏一样快。如果我们有一个人遍布多个团队的人，那个人就是一个依赖。如果一个团队开始需要超过预期的人，另一个团队因为他们被超额认购而减慢。

如果我们与具有非专用团队成员的Scrum团队或具有项目团队的功能孤岛，其中任何一个都会在项目之间创建依赖关系，如果一个人无法解决，我们无法克服问题。

依赖关系创造了很多意外后果。我们必须打破它们，并弄清楚我们将如何切割能力并重新调整组织，以便我们管理和打破它们。

抵抗性

不幸的是，抗性的人是通过敏捷思想的最普遍的障碍之一。更改可以获得非常个人的，因为人们从这么多角度看到世界。中间经理通常会看到与C-Suite或团队级别的玩家不同程度的复杂性，并且由于其在中间的位置而经常被边缘化。

简单地告诉人们他们没有正确的心态永远不会上班。我们必须为他们创造安全，并在他们的位置见到他们。我们必须帮助他们看到最终状态以及它们如何从中受益，以及我们如何迭代地和逐步改变，这不会使他们的日常运营在过程中分崩离析。然后，我们可以使用它来划分新模型的路径，其中一切都清晰地结构化和订购。我们需要让他们感到足够安全，以克服他们的抵抗力并处理复杂性。

敏捷的转变很难。但最终目标是克服这些障碍，因此我们可以创建一个坚实的可预测的操作模型组织可以在内心工作并学会信任，以便他们可以继续在市场上创造价值。