一阶敏捷缩放

当我们谈论敏捷扩展时，我们实际上是在谈论如何协调许多小团队的活动来完成企业的业务。亚博vip9通道有趣的是，我们不需要在一次巨大的智力飞跃中从6-8人发展到数千人。从一个团队转移到三个或四个团队有很多问题需要解决。

我们如何确保我们的每个团队都在按照正确的顺序做正确的事情……我们如何建立环境和协调?在这篇文章中，我想探讨一些我多年来尝试解决这个问题的模型。

Scrum的Scrum

这似乎是缩放敏捷项目的标准答案。你有多个团队吗？容易...做Scrums的scrum。很棒...但这是什么意思？谁参加？他们多久见一次？他们任务是什么？如果你曾试图回答真正的公司......这个想法可以开始很快分解。

Scrums Scrum的最简单实现涉及来自每个团队的Sucummasters，共同处理团队无法在本地处理的任何横穿功能问题。该群体每​​日举行，并回答团队成员在日常立场期间答案的相同类型的问题......您的团队昨天做了什么......您的团队今天做了什么......有什么组织障碍，可以防止您的团队能够阻止您的团队提供Sprint？在所有其他Scrum团队都有日常立场之后，这个小组通常会遇到一些。

如果团队在很大程度上是相互独立的，那么这是一个非常有用的协作工具。记得……独立意味着它们很少共享依赖关系。如果团队不需要以一种协调的方式操作，无论是从需求角度还是从技术角度，这个模型都可以很好地工作。它可以用来管理次要的依赖关系，但是Scrum的目标主要是在团队之间进行沟通，并为其他可能难以实现目标的团队提供支持。

产品负责人团队

我们已经讨论过在单个团队级别上建立产品负责人团队的想法。我们认为，产品负责人的角色通常太大，抽象了太多的角色，一个人很难有效地完成任务。这在中等规模的组织中是一个相当普遍的问题，因为有很多利益相关者。在一个组织中，当您有多个团队致力于交付集成产品时，这种情况就更加常见了。

在这种情况下，您可能希望考虑将产品所有者团队从单一团队中拉出，并在若干队伍中使用它们。在这种情况下，产品所有者团队可能拥有首席产品所有者，项目经理，业务分析师和UX设计师。亚博vip9通道就像在小团队场景中一样，这支球队负责为每个Scrum团队梳理积压，并确保在Sprint规划期间可以使用足够的信息来消耗。

在这个模型中，每个Scrum团队都有一个产品负责人团队的代理，可能还有自己的ScrumMaster。

产品负责人团队应该是一个独立的团队，有优先待办事项列表和全职团队成员，尽管他们也可能在团队之外承担责任。产品负责人团队与每个代理和scrummaster一起工作，以确保他们有足够的信息来代表他们采取行动。产品负责人团队的成员对所有Scrum团队都是可用的，只是不像代理和scrummaster那样分配全职工作。

当它的需求需要在Scrum团队之间同步时，这个模型最有效。您可能会对能够跨整个软件堆栈工作的基于特性的团队使用这种方法。实际上，我们正在建立一个团队，他们负责所有不能或不应该在单个团队级别做出的需求决策。

产品负责人团队和架构师

这是产品负责人团队的一种变体，实际上更倾向于Leffingwell的组件团队模型。因为组件团队不能跨整个软件堆栈工作，所以需要跨团队做出技术决策。必须定义接口……必须建立软件合同……必须选择互补的技术。

不管是组件团队还是特性团队，我倾向于喜欢这个模型。

从我的角度来看......让技术人士与要求人员合作，以确保需求空间和解决方案空间保持平衡，这是一个好主意。与业务的技术合作建立在我们的小型团队模型的结构中，但必须明确地占我亚博vip9通道们在多个团队中进行扩展技术决策时。

就像产品负责人团队对团队层面上不能或不应该做出的决定负责一样，将软件架构师添加到产品负责人团队中会为那些团队不能或不应该做出的技术决定负责。

一定是......驱动尽可能多的技术决策。这群人只应该处理你不想由团队所做的决定......因为他们比团队更大......因为他们主要是伪装成技术决策的战略业务决策。亚博vip9通道我还会补充说，这些决定不应真空制作......他们应该与实际工作的团队合作制作。

整合团队

如果你走这一点......你可能会发现自己不仅需要关于要求上下文和协调......以及技术背景和协调......你可能需要一支可以在建造后粘合它的人团队。您需要一个可以集成组件的团队，并且您需要一支用于一团团队，以确保它在完成时都在一起工作。不是一个琐碎的问题，嗯？

背景和协调

您将在这些模型中注意到......您拥有的依赖性越多......上下文和协调成本越大。并记住......在这种规模中，我们只是在谈论3或4或5支球队。

当您在小型独立团队周围构建组织时......每个团队都有自主，可以做到要做的事情，以便兑现它的目标......你真的只有一个“小团队敏捷”的特殊情况。产品所有者或产品所有者团队并没有对企业的所有差异产生多大差异。您的疑虑并不确保每个人都以正确的顺序在正确的订单上工作......您更关心，确保我们正在沟通和合作。这不是一个微不足道的问题......只是解决方案并不是那么昂贵。

当您开始在要求之间引入依赖项时，您必须确保每个人都在一起建立相同的产品。此时，产品onwer或产品所有者团队讨论变得更加重要。您需要一组被指控的人，确保所有团队都在一起，以便以正确的顺序构建合适的功能，并具有普通规范的正确级别。您的背景和协调成本刚刚上升了一个档次。

如果您的组织如此大，或者如此复杂，您真的是系统的构建系统......您对产品景观的依赖和相互依存性具有巨大的依赖。每个系统都可以是其右边的产品，并且必须与交叉组件特征的优先级相比平衡其自己的优先级。它不再只是要求彼此依赖......您的软件架构和技术基础设施都必须了解正在发生的事情。您的背景和协调成本刚刚通过屋顶。

这仍然可以敏捷吗？

这取决于您如何定义敏捷性。我相信您可以围绕小型的自组织敏捷团队来构建您的组织。让我感到不安的是，所有的决定都是由一个可有可无的产品负责人做出的。在前几篇文章中，我对产品所有者和产品所有权进行了区分。我们需要产品负责人，但更重要的是，我们需要组织的产品负责人。在更广泛的组织目标所确立的范围内，每个团队都可以是独立和敏捷的。

敏捷组织在小型自我管理敏捷团队周围构建能力。产品所有者和斯克拉特人指导这些团队。这并不意味着这些团队能够建立任何他们想要的何种责任，没有更大的组织实体的指导。产品所有权涉及建立更广泛的要求背景并协调我们的小型敏捷团队如何共同努力，以提供更大，更复杂的企业的业务价值。亚博vip9通道