双循环学习对话
另一个贯穿全书的主题是个人和组织学习。最让人大开眼界的想法之一，但回头看，最明显的想法之一是，人们在学习过程中必须经历一些步骤。我们不能跟他们说…要灵活。我们不能仅仅解释成为敏捷领导者意味着什么，也不能谈论敏捷团队背后的原则……我们需要一个行动计划。
几年前，当我给公司带来了一个新的项目经理时，这个想法就像一把大锤打在了我的脸上。我花了几个小时和他讨论工作的原则和模式，以及我想让他如何思考他的工作。我真正需要的是指导他做什么，他会在做的过程中学习原则和实践。考克伯恩谈到了Shu-Ha-Ri原则，我们必须从一种方式，到多种方式，再到混合方式。从学徒，到熟练工，再到大师。
行动策略：为了获得更好的可预测性，我们需要提前设计和计划整个项目
结果:项目比计划的更慢，更昂贵，有更多的客户期望和产品质量风险，并导致低信任的人敌对的环境。
在单回路学习，我们回去尝试改进设计和规划来管理管理变量。
在双环路学习，我们去探索我们对如何满足客户需求的控制变量所做的错误假设。
以下是我相当愤世嫉俗的回应……丹尼斯的例子更好:
控制变量:我们需要分配给每个团队的产品所有者
行动策略：告诉产品经理，他们需要变成产品所有者并与团队坐在一起。
结果:产品经理/所有者无法将他们的时间致力于团队，我们最终没有产品所有者，没有文件。
在单回路学习，我们可能会试图向组织施加压力，让他们专门为产品负责人或为我们的产品经理提供产品负责人培训。
在双环路学习，我们将探索围绕单可拧脖子的想法的错误假设，并看看实现产品所有者团队。
我们在传统和敏捷组织中都看到了单环学习和双环学习的例子。我们认为，你必须有意地为这种组织学习创造一个环境。我们将探索其中一些控制变量……我们将审视我们的错误假设……我们将整合一个框架，拥抱双循环学习的理念，并加强可持续的组织变革。
参考：
从单环和双环的学习讨论中总结出来infed.org.，图片也来自这个网站。