敏捷转型
首先是稳定…然后是速度！
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首先是稳定…然后是速度！
所以很多人都想轻轻一按开关，神奇地变得敏捷。他们想要的是所有的好处，而不是真正改变组织所带来的辛苦工作。人们以为只要读了一本书，或者接受了几天的培训，就能马上产生工作效率。他们没有意识到，敏捷方法只会显示出你的问题，解决这些问题仍然取决于你。
我经常会在诸如“多少次迭代才能让我的团队的速度开始提高”这样的问题中看到这种想法。这样的问题背后有很多东西，很难给出一个确切的答案。是否有产品待办事项列表?是否有产品负责人负责整理待办事项列表并向团队提供帮助?团队是跨职能的吗?他们致力于这个项目吗?他们是否具备成功所需的一切条件?是否存在外部依赖关系?
所有这些事情都很重要…而且一出大门。。您不太确定这些答案会对团队的交付能力产生何种影响。
我的建议通常是分三个阶段考察团队绩效。第一个目标是衡量什么是……以建立绩效基线。下一步开始考虑变得稳定……稳定的性能是运行可预测的敏捷项目的关键。一旦你稳定下来…现在你可以开始考虑加快速度了。采用敏捷是一个学习过程，当你不了解什么是坏的时，你就无法改进一个系统。
这才是真正的关键…这不是为了获得更好的速度。这是关于修复组织中的损坏部分。这是关于看你在哪里，并将其与你真正想要的地方进行比较。这是关于理解阻碍你前进的障碍，并以一种有意义的方式处理它们……以一种真正帮助团队变得更好的方式。这是关于提高创造价值的效率，真正改进创造价值的流程。
这些答案并不能转化为一个伟大的营销宣传。实现敏捷需要多长时间？我不知道……需要多少次迭代才能消除阻碍团队发展的组织障碍？需要多少次迭代，直到您愿意修复真正损坏的内容？在我们准备好停止应用标签并开始真正改造组织之前，需要进行多少次迭代？
评论(8)
凯文·e·Schlabach
我完全同意你…但是…
我总是用以下答案回答“多少次迭代”的问题：
“6-12次迭代或6个月，以较长者为准，但前提是您有一位专业/经验丰富的教练。否则，您无法提前预测。”
为什么?因为我相信大多数情况下这是真的，这会给教练足够的时间来解决你列出的问题。如果他们做不到，那么在你预测的时间结束之前就会很明显。
通常情况下，只要引起他们的兴趣，并继续你上面列出的对话的细节就足够了。按照你的方式(列出问题而不回答)可能会让人们产生一种模糊的感觉，“他对此没有信心”，并可能削弱人们在转换过程中的信心。
院长史蒂文斯
您描述了团队外部的几个成功要求。优先排序和整理待办事项、有能力的产品负责人、外部依赖关系。我希望你们能在即将出版的书中写更多关于这些的内容。
Mike Cottmeyer
凯文,
我也听人说过三次迭代。我几乎开玩笑地说总是3个，但是我的幽默感在今天早上我发邮件的时候没有发挥作用。
我认为你列出的“如果”可以更快地得到解决，它不需要花费6-12个。
迈克
Mike Cottmeyer
院长
我已经在这里写了很多，我希望他们也会在书中出现。如果我不是那么懒或者有更多的时间，我应该去挖一些链接。也许我们可以找个时间在睡衣店聊天。
迈克
克雷格•布朗
迈克
有一种运动员训练的方式;尝试控制，快速重复，尝试控制，快速重复……
你认为呢？
Mike Cottmeyer
克雷格…我自己也不是一个很好的运动员…但是控制必须先于速度。当我教我的孩子们举重时，我强调的是形式而不是重量。如果你以良好的姿势做，并且在过程中不受伤，那么大量的举重才有意义!
迈克
大卫·布兰德
迈克——这篇文章写得很好，在过去的两个月里，我一直在指导一系列分布式团队，首先是稳定，然后是速度。
我发现专注于基础和自律是为提高我们的速度打下基础。
每个人都想走得更快，但是如果我们在没有良好的敏捷基础的情况下继续推进，结果就不会很好。
-大卫
peterdeyoe
我认为你在发言中确实总结了这些问题：
“这不是为了获得更好的速度。而是要修复你组织中受损的部分。这是关于看看你现在的位置，并将它与你真正想要的位置进行比较。这是关于理解阻碍你前进的障碍，并以一种有意义的方式处理它们，以一种真正帮助团队变得更好的方式。这是关于更有效地创造价值，并真正改善创造价值的过程。”
采用敏捷始于组织中自上而下的思想转变。查看我的博客文章:http://peterdeyoe.wordpress.com/2009/09/04/3/