文物设计中的问题力量

有效的教练使用强有力的问题，不是为了获得答案，而是为了激发思考，从而产生洞察力和知识。

为什么不通过围绕问题明确地设计工件来利用这种能力呢?这将适用于用于捕获和保存知识的正式工件，或用于指导对话或研讨会的非正式工件。

在最近的订婚中，这对我来说变得如此清楚，我决定抓住我对这个话题的看法，以及沿方面为有关特定群体提供更好的成果的一些变化的例子。

提问有助于澄清对话的意图

• 从神器模板到宝贵的知识很少是一条直线，人们倾向于简单地反动已知的信息
• 问题驱动的对话将有助于表面潜行不和谐和分歧
• 帮助教练和利益相关者专注于知识所在的位置，谁可以提供独特的观点

无论被问到什么问题，你的大脑都会马上开始形成答案。利用这一点，问一些开放式的问题。既然大脑无法形成一个答案，就会产生更深层次的思考。

有些事情要记住，以澄清意图：

• 在脑海中画出旅程的路线图，并提出问题，这些问题就像指南针，而不是一个接一个的GPS
• 使用开放强大的问题
• 根据上下文，愿意改变问题，以揭示可能隐藏的东西

例子

之前：“客户”

之后:“谁会受到你工作的影响?”

• 在他们正在制造的影响而不是识别“客户”的影响方面，这些团队的思考
• 在团队中，重新剖足他们影响谁开辟了谈话，以考虑其他没有被视为“客户”的人
• 与此同时，其他利益攸关方被确定，并随时对客户和利益相关者之间的差异进行了良好的谈话

问题将重点从结果移动到对话

• 不管质量如何，模板或表单中的字段看起来都是“完整的”，因为我们的大脑会集中在填空上，而不是实际的内容
• 问题可以推动一个小组，超出对共同理解的趋同，以创造一种充满活力的，分歧的探索和对话
• 注意带有假设的问题，最初的结果可能会继续隐藏它们

有些事情要记住将焦点从结果转移到对话：

• 无论您身在何处，替换有问题的工件标签
• 用问题来发现新的可能性，挑战惯例和挑战融合
• 检查问题中包含的假设，要么让它们更明确，要么精心设计问题以消除假设

例子

:“客户的结果”

之后：“在经历这个价值后，您的客户会告诉哪些故事？”

• 有趣的对话出现在团队中关于他们希望实现的真实结果的不同观点上
• 帮助将对话集中在结果的最高杠杆尺寸上
• 增加整个集团的能量，甚至送回关于考虑的选项的对话

问题通过吸引可信度，逻辑和情感来增加参与

• 可信度应该通过问题本身表现出来
• 逻辑可以通过心理旅程表达，从回答一个问题来询问和回答下一个问题
• 情绪上诉可以为新想法建立一个接受性的状态，充满活力的谈话，以便开放能力

有些需要考虑的东西，徽标和Pathos：

• 运用你的专业知识，根据原则而不是教条来设计问题
• 设计一个端到端的问题链，引导团队从揭示他们知道什么，不知道什么，假设到有意义的对话
• 巧妙地提出一些涉及群体认同感、个人利益和激情的问题。接触将得到改善，由此产生的对话将是丰富的

例子

之前:“独特的价值主张”

之后：“为什么这支球队在这个问题/解决方案空间中最适合工作？”

• 围绕为什么他们处于独特的位置能够产生最大的影响，在团队中创造能量
• 帮助一个还在组建中的团队凝聚他们的激情和独特的身份
• 充满活力的谈话，直接导致为短阶的令人信服的愿景阐明

包起来

您必须更改系统以更改结果 - 更改结果，更改思维，更改思维，使用问题。并使用它们不仅仅是在教练中;无论何时何地使用它们，都要影响思想过程并产生新的观点。不仅仅是使用它们的额外好处，并促进谈话，但要设计或改进工件本身是通过研讨会的思想过程的强大组合，并使提示坚持强化和继续改进。未来。

这是两个部分迭代 - 可能是我观察到的5总数 - 用于促进计划级别战略谈话的模板。但是，我遇到的最令人印象深刻的版本是观察一个新的集团采取最新的模板，然后进一步更新，以便通过特定策略来思考它们的思考方式。这向我表示，他们不仅仅是一个模板，而且是如何有效框架他们所需要的有意义对话的自适应心理模型。

早期版本的部分画布