良好的敏捷度量或工作软件

作为敏捷教练，我们使用和价值指标作为一种客观方式来评估我们正在教练的团队的优势和缺点。当我们首次与新团队合作时，我们对团队的能力进行了敏捷评估，导致基线度量标准，以确切地查明我们应该关注我们的转型计划。

评估考虑了定义产品积压，规划和协调以及提供产品的能力等领域的团队技能。随着我们通过我们的教练计划的进步，我们将以时间表进行额外的评估，以衡量基线的进展，并利用数据调整我们的行动计划。

我们还使用指标通过每周状态报告向客户的管理团队报告基本敏捷的东西。这些指标展示了稳定的速度等方面的团队能力，团队完成冲刺的能力，并提供他们所说的是他们将要提供的东西，以及团队是否稳定，成员始终如一地专注于冲刺工作。

因此，我们将指标视为一个重要而有意义的工具。

但偶尔，我们将看到指标实际成为定义进展的衡量标准和团队成功的定义的情况。斯克拉明人担心，如果他们的指标不好，那么“头部会滚动”和麻烦会随之而来。站立会议变得全部关于讨论团队需要做的事情，以保证有利的敏捷度量，而不是关于完成任务，完成故事和会议承诺。如果Sprint烧伤熄灭略高于理想线路，则该团队因其开放的任务而抵消打开任务的更多工作时间。

不要忽视成功的真正衡量标准，它正在在每个冲刺的尽头始终生产工作和测试的软件。指标可以帮助您指导您保持敏捷之旅的课程，但永远不应该成为团队是否真正敏捷的主要措施。