测量的改进

客户与我们这样的公司合作，是因为他们对改善他们的业绩感兴趣。对于企业IT部门来说，“性能”意味着有效地交付应用软件功能以支持业务目标，维护和操作技术基础设施，以及处理生产中出现的任何问题。亚博vip9通道

与我们交谈过的大多数组织都不知道如何衡量他们的绩效。领导层有一种模糊的感觉，觉得事情可以变得更好，但他们无法量化什么是“错误的”。他们感受到来自企业利益相关者的压力，要求他们采取更多亚博vip9通道行动，但他们真的不确定更多的什么或多少钱才够。一般来说，他们并不确定他们现在能做多少更不用说如何改进了。

他们也不确定这种不适的根本原因可能是什么。业务涉亚博vip9通道众只是期望过高，还是IT部门缺乏满足真正业务需求的能力?这是非常不同的问题，解决错误的问题会浪费时间(我们都知道，时间就是金钱)。

一些实现大规模敏捷的流行方法似乎掩盖了这个问题;或者至少，公司倾向于在不考虑如何衡量进展的情况下实施它们。这种情况经常发生在实现了“安全或不安全”，或者组织围绕敏捷原则制定自己的方法时。重点往往是跟踪所推荐实践的采用水平。跟踪实际的交付表现就不那么重要了，假设它就在车里。后座可能塞满了海报、便利贴、纱线和零食，没有给Metrics夫妇留下坐的空间。

结果可能是一种家庭自驾游:孩子们起初很开心，忙着玩游戏和吃零食，但最终，他们变得暴躁，想要下车。这个结果与之前的销售结果不一样，组织领导人开始警惕敏捷伸缩方法。

其他的方法是明确的关于稳定当前性能的需要，并围绕它进行度量，作为一个基线来监视改进工作的效果。大卫·安德森的看板方法Scott Ambler的训练有素的敏捷, LeadingAgile考察模型所有这些都从稳定当前的交付过程和建立有意义的度量开始。

领导敏捷的Basecamp 1的主要主题是获得可预测性。这包括稳定现有的过程和度量性能，以及其他事情。这样，组织就有了一个客观的基础来衡量其绩效目标的进展。

如果没有这种基准测量，就没有实际的方法来知道改进工作是否有成果。多亏了霍索恩效应，组织中的人们可能会对这些变化充满热情。他们会报告说情况正在改善，但这可能是因为一些有趣的事情正在发生变化，管理层似乎最终对发生的事情很感兴趣。交付绩效可能有也可能没有客观的改善。

这是我的经验度量交付性能有两个主要原因:引导计划的工作，以及看到过程改进工作的效果。使用依赖于当前正在使用的方法和过程的度量来指导工作进程是不错的。但是改善一个过程意味着改变它。在这种情况下，流程敏感的度量不会帮助我们。

这是不言自明的:你获得的结果是你所采取行动的结果;因此，为了达到不同的结果，你必须采取不同的行动。为了跟踪改进工作的效果，我们需要选择提供一致信息的度量标准，而不考虑组织使用的方法和过程，因为这些方法和过程将会改变。

例如，一个传统的组织可能使用线性过程模型来交付软件。他们的转换过程可能包括，在其他事情中，转换到迭代过程模型。如果我们使用依赖于线性过程模型的指标来度量性能，我们将无法获得关于切换到不同模型的影响的可靠信息。同样的,如果我们开始通过使用依赖于迭代模型的度量来度量性能，而组织仍然在使用线性模型，我们的基线度量将是无意义的。

这正是试图采用安全或不安全流程的组织所发生的事情，他们在一开始就使用速度来衡量绩效，而组织仍然按照与线性模型一致的假设来思考和行动。他们最终没有可用的基准性能度量，也没有办法衡量改进。

迟早，孩子们会尖叫着从车里出来。有些人干脆就跳楼了(这是一种换工作的比喻;聪明,不是吗?)。家长们很可能会得出这样的结论:家庭自驾游被高估了(这是领导力的隐喻，“我们试过了，但没有用”;有时我太聪明了以至于受伤)。

我发现在跟踪流程变更的影响时，有三个基本指标是有用的:

• 周期时间——完成某件事所需要的时间
• 吞吐量-你在单位时间内完成的事情的数量
• 过程循环效率-多大比例的时间用于增加价值

所有这些都来自精益学派的思想。它们已经从精益生产中得到了改进，以适应软件交付和IT运营的现实。它们都直接度量交付性能，没有一个依赖于任何特定的方法或实践。这使得它们对于监视组织的过程改进工作很有用。

它们不是特别难以理解或难以使用，但其中的细节超出了博客文章的范围(即使是我倾向于写的长文章)。如果您不熟悉这些指标，我建议您在互联网上搜索更多信息，或者查找有关这些指标的书籍。最好是:给我们打个电话。