敏捷基础设施转换和TBM

当我第一次想到写这篇文章时，我纠结于如何最好地讨论这些感知到的不同方法。敏捷如何应用于基础设施，TBM与敏捷有什么关系，这些问题一直在我的脑海中。一个简单的谷歌搜索只会显示少量的文章，这些文章主要是基于这些概念是如何结合在一起的理论和现实学习。

让我们从一些基础开始。什么是tbm？我在过去的组织和司机中接触到TBM，我的看法是它是关于它塔楼，以评估与基础设施的成本和消费量如何花费，以便组织可以利用基准和“捍卫”我们的成本。我的经验是，在一个CTO或甚至在防御模式下的CIO驱动的TBM实现中（“为什么您的成本如此高？”）是一种不仅仅是普遍的方法，但缺乏TBM的价值和意图。

TBM是一种模型和分类，其最基本的水平确实理解和地图成本和消费。但是，当您了解了驾驶成本时，意图会提升与价值和权衡相关的业务。亚博vip9通道因此，而不是与CFO进行了防御性对话，而是为什么某些东西成本如此多，我们正在讨论与所需的内容相关，然后可以了解与支持这些业务需求相关的成本。亚博vip9通道TBM还要求在项目完成后，将长期支持成本联系在项目之外，因此还有持续运行成本是产品TCO的一部分。

我围绕总体拥有成本的价值遇到的一个例子。先前的CTO对真正理解TCO的看起来非常解释。当时，我领导一个负责申请组合管理和评估公司所有申请的风险，价值和成本的小组。CTO告诉我，如果我们发现具有低价值和高成本的应用程序，我们不会感到惊讶，我们需要退休或更换。他与一家公司有几年后的申请的极端例子，并在该公司保留了停车场保留空间管理的地方。随着时间的推移，它只用于公司的高管。经过详细的TCO分析，他们发现，在TCO的此应用程序中，他们每年花费超过1米的花费（管理，支持和运行申请的成本）。拥有此信息启用了对话的对话 - 其中一个是雇用一个人手动运行该功能。看看这将在哪里？转移到产品焦点。

产品焦点

当我们近期思考敏捷时，越来越多的文章与项目转移到产品，工作流程和价值流。这是TBM和Agile对齐的地方。它始于需要完全理解客户或产品的价值流（内部或外部）以及我们如何封装所需的人员所需的人员。了解该服务的成本和消费，以便我们确保我们在最高价值工作中工作是传统产品经理并与TBM对齐的一部分。TBM模型和相关工具将有助于该成本和消费透明度，以便可以通过数据通知这些讨论。

基础设施敏捷

一种我与更多组织合作，我意识到许多人在软件开发领域的敏捷方面取得了很大进展。我花了很多时间，其中包括一个大型基础设施和OPS集团（超过2000人和1美元的花费）在重新教育它们的基础上，以及敏捷对他们的基础知识。许多大型官僚公司遭受太慢，被认为太昂贵，而不是透明，不能改善改善所需的变化。

像康威定律这样的挑战阻碍了端到端价值流的优化。康威定律通过研究和实验表明:“任何设计系统(广义定义)的组织，其设计的结构都是组织沟通结构的复制。”——梅尔文·e·康威

将其应用到精益-敏捷方法和内部流程中，其结果在今天的许多组织中都可以看到。举个例子，让一群人在一个过程中都有一个角色，让他们在房间里优化过程。如果你有10个不同的小组代表，你可能会有一个10步的过程，其中每个步骤都得到了单独的改进。这是因为没有人想退出，他们可能会觉得自己不重要，或者觉得与这个过程相关的工作是一种浪费，可以消除。如果您从一个与端到端流程的一个领导者一致的价值流结构开始，那么您将更有可能拥有一个优化的端到端流程。

许多公司将钱花自动化并创建VMS或IAAC作为一个例子，但软件团队仍然沮丧，业务领域没有看到这些投资的好处。亚博vip9通道作为一个例子，t他公司将自动构建服务器，但端到端过程仍未得到优化。当我们在基础架构中申请敏捷时，我们从客户的视图开始，然后通过系统查看流程以及我们需要封装的东西来减少这些筒仓和依赖项。

我曾经被一个CIO问过，解释为什么我们在自动解决方案时花了这么长时间才能获得服务器。我们在软件上花了资金，人们能够提供环境，并要求将时间从几天减少到几分钟的信贷。但是，软件团队的经验与端到端的结果有关，而不仅仅是该过程的这一部分。端到端的部分包括批准，防火墙变化，资金，财务管理。和其他步骤。我告诉CIO，我的团队需要生产环境，并且有价值流映射发生了什么。我告诉她，最终进程涉及我们提交22种不同的请求票，该票出现了30个任务，以获得12个不同的团队，以获得适当的服务器环境的所有作品。由于不同的团队之间的所有交给和等待国家，这一过程花了超过90天的时间。这些团队的管理人员已经优化了他们的友好部分的过程，但本组织没有人拥有这一终结的客户。

在敏捷的基础架构和TBM对齐的地方

基础架构敏捷和TBM有几种方式。敏捷就是最大化为组织交付的价值，并能够适应变化。TBM支持对价值、成本和消费的可见性，从而支持项目组合级别的决策。它还将It塔的成本与支持组织所需的这些服务相结合。敏捷提供了支持TBM所支持的价值决策的交付系统，并调整了结构以减少竖井和依赖关系，通过减少浪费来提高效率。

那么我们在哪里开始，我们如何为这些挑战解决？

• 关键是我们利用使能敏捷的原则工作，这我们打电话给3件事：团队、待办事项和工作测试软件/产品。
• 我们设计一个组织结构来减少依赖。我们确保更好地与客户保持一致，建立快速的反馈回路。
• 我们打破竖井，创建跨职能团队。我们将更多的工作转移到计划工作，因为我们更接近客户，从票务系统背后走出来。
• 我们真正了解成本、消耗和性能，因此我们可以做出数据驱动的决定，以加速业务成果。亚博vip9通道

在我们应用我们方法的一个组织中，我们首先解决了该结构并巩固了一些孤岛，并支持了跨职能团队。这些新团队现在具有执行提供服务器的履行的关键技能，并且每个组织的一部分对齐，以创建更好且更近的反馈循环与尝试整个组织的服务。我们不可能将所有人都整合到一个团队中，因为我们需要平衡。但我们移走了很多发射井。通过瓦解这些竖井并简化流程，我们能够减少许多移交和等待状态。随着时间的推移，我们可以在客户需求上获得更多的交付时间，并将更多的工作转移到计划的工作中。这些更改的结果是减少了50%以上的周期时间，简化了对客户的流程(更少的步骤、票据等)，并通过减少交付相同工作量所需的人员数量而节省了成本。