关键绩效指标和结果导向团队的工作方式
我今天与客户交谈了正确指出，KPI可以是领先的或滞后指标。他不同意我们的一些材料，在那里我们将KPI视为明确领导（而不是滞后）指标映射到史诗的成功标准。也许在一点点不同的书写音，而不是我通常使用，这就是我如何回应我们的客户 - 我会称之为“mark”（不是他或她的真名）。
嘿,马克,
非常感谢你发起了一些很棒的对话。我也很欣赏它的反馈，它提醒我图表确实需要支持上下文，以便能够以不同的方式表达信息体系结构的关键元素，以支持不同的澄清和对话。
我想把你的评论分成两个主题:
- KPI可以是主要和滞后指标。
- kpi是绩效的非财务衡量指标。
下面是长答案的简短版本。完全同意你的两点。该图旨在准确地显示这一点，但显然需要对系统设计的其他元素进行额外的解释，以更好地加强这种理解，而不是在视觉上破坏它。
我想先简单地谈谈第一点，然后深入探讨第2点，然后再回到第1点(因为当我同时拥有两个主题时，它会更好地与我产生共鸣)。
KPI可以是主要和滞后指标。
关于领先和落后:所有事情都可以是领先或落后，这取决于你的观点。几个例子:
- 代码能正确编译吗?
- 对于输入代码的开发人员来说，这是一个滞后的指示，并试图避免出现错误。(“滞后度量——bug已经产生了”)
- 对于即将将代码投入生产的开发团队来说，这是一个主要的指示。(“领先的度量——如果错误已经产生，问题很可能会出现”)
我喜欢这个例子很多，因为领先的指示器没有描述当然，他们只能描述可能。缺乏编译器-B错误不是无问题部署的保证;没有编译器错误的部署可能会比编译器错误更好。
每个领先的指示都会导致某些东西，而无需确保某些东西的必然性。如果是不可避免的话，我们只需衡量最方便的可测量的东西。在我挖掘第二个点后更多。
kpi是绩效的非财务衡量指标。
在这一点上，我们再次达成共识。
团队需要如何组织他们的工作——以及组织他们对工作的思考——有一个关键因素，那就是不确定性因素。在一个以项目为中心、以产出为导向的世界里，团队对他们的产出做出承诺和预测，而这些都完全在他们的控制范围内。出于种种原因，他们的预测都很糟糕——这个系统就是不可信。在做出承诺之后，情况会改变(人们对情况的理解也会改变)。所以它们总是做得很差。
为了摆脱这个陷阱，我们帮助团队转向一种因果关系的思维模式，这种思维模式隐藏在他们所做的所有工作的本质之下。我们特别关注两种因果关系:
首先，团队构建的任何东西都是为了解决导致行为改变的问题，行为改变导致性能改进。非常具体地说，由于团队的工作，有(相对地)可以立即观察到的变化。当团队选择做一些工作而不是其他工作时，他们的决定就会在这种因果关系中形成框架。这是实现预期性能改进的最佳方式吗?
第二，团队试图创造的每一个绩效变化都是有意的——因为团队相信这种可观察的、可衡量的(非财务的)绩效变化会给组织带来财务利益。非常具体地说，对于我们现在可以创造和观察到的任何性能/行为变化，它都是领先的可能实现的指标滞后经济利益。这种好处也是可以衡量的。不幸的是，我们不能足够快地度量它，让团队适应它。从投资组合团队的角度来看，这个财务指标是滞后的。因为当我们看到经济利益或缺乏经济利益时，对投资组合团队来说协调路线修正已经太晚了。
KPI最初是测量我们试图创造的变化，最终我们正在衡量的东西，告诉我们我们是否可能会实现预期的益处。这既是战略对齐（在我们“之前）和课程纠正（虽然我们”正在做“）。这两个是实现业务敏捷性的关键要素。亚博vip9通道
KPI可以是主要和滞后指标。
因此，是的，每个KPI都是从产品团队的角度滞后指标。他们可以尝试并导致更改（根据定义，滞后）。
从产品线团队的角度来看，有用的是只选择kpi，这是相对于他们试图实现的期望结果的领先指标。当我们与团队合作时，我们会帮助他们选择有用的kpi。这意味着他们需要相对于投资意图推动的结果“领导”。
在每个史诗的背景下，作为支持商业案例的投资决策的集装箱，KPI - 成功标准 - 只有有用的缺乏，因为他们为团队提供了反馈，允许他们纠正他们的反馈。亚博vip9通道如果他们选择一个不会解决一年的KPI，他们将不会得到反馈循环的好处。根据定义，它意味着实现了实现财务福利的更长的时间框架，我们相信绩效的变化会导致。