你通过停车车了解团队的内容
尝试：均衡知识和消除层次结构的实验
在我们的Try It系列中，我们将解释一个常见的敏捷或公司问题，并提供过去对我们有效的解决方案。我们提供了完整的工作助理和指导材料，供读者在他们的实验队。我们这样做是为了帮助他人并征求反馈。
问题：您如何启用100多个团队快速执行相对估计，并为新放置的敏捷教练设置成功？
回答：停车车。教练学到了比团队所做的更多！
附注:我们在这篇文章的后面附上了实际的工作助理，我们希望听到你的反馈。
一些历史
优素福和我最初研究的是相对估计的教学问题。我们正在考虑吃水果的想法。还有什么比吃水果的ppt更“敏捷指导”呢?因为我们是优秀的敏捷教练，所以我们将有我带了水果来吃，直到我们意识到切椰子用的刀的尺寸可能超过了客户的物理安全标准。
考虑到工具限制时，我们意识到在PowerPoint上吃水果不会削减它。这不是令人难忘的，这不是互动，诚实，这有点无聊。所以，我们做了所有敏捷顾问所做的事情，我们去吃午饭，而Yusuf会承认这一点，我有并行停车车的想法。我们辩论，我们可以真正教授一个简单的问题吗？
“鉴于这10辆汽车，球队对并行公园的所有这些汽车需要多少努力？”
在家里，尤尤夫教他的妻子如何驾驶，特别是平行停车，她的观点与我们的观点不同。随着所有美好的午餐时间辩论，我自信地反击了并行停车，我的马自达Miata是微风。它长8英尺，我可以从驾驶员座椅上看背部保险杠。Yusuf countered rather passionately, “A Mazda Miata is a manual transmission car, and I can’t drive stick, and with my wife learning how to drive, it would be easier for both of us to park a full-sized automatic truck than your Miata.”
然后它在我们身上恍然大悟，几乎所有人都在我们的客户的人口中的经历了平行停车场，并且最开车到工作。甚至更好 - 每个团队成员都有一个非常强大的，在平行停车处具有非常强大的观点，不容易摇摆。事实上，我们可以预见一些充满激烈的辩论！
作为午餐继续，我们的辩论很快就会进化，包括在2019年，有些汽车可以停放自己，有些汽车是手动的，有些汽车是用盲点的卡车，有些汽车是可以拿起的摩托车，有些汽车可能没有逆转。这种多样性将在团队中强有力的个人之间促进更多讨论。
午餐后，我们在笔记本电脑周围蜷缩在一起，经历了我们的第一次学习;我们建造了一个甲板来教授球队。我们驾驶它自己，并意识到这只是我们的水果想法，但这次在车轮上，没有什么不同，没有什么可以让参与团队，而不是令人难忘的。
沮丧，我们去喝咖啡。在步行到校园咖啡店，尤乌布意识到我们可以将团队带入停车场并挑选10辆随机车并提出问题。Yusuf猜测，“这支教练并不是那么困难，我们应该只得到教练教练团队并试一试。”
有效。它的工作量太好了。这很简单，很有趣，辩论很愉快，并模仿我们在估计期间对团队所需的行为：
- 了解问题和目标
- 了解对目标的个人贡献
- 共同努力，共同理解实现目标所需的工作
下一步是与团队一起尝试。当我们这样做时，这是一个击中。这很简单，很有趣，它是互动的。但大多数人 - 我们更多地了解了比赛的更多信息，而不是他们对相关估计。
本实验
作为本节的序言，对团队的最小指导。我们发现了这3种不同的模式。看看祝福。
发现：团队有3种不同的方法来评估工作
方法1：个人研究人员
有些团队曾担任个人，并将一辆汽车授予每个团队成员。在大多数情况下，个人会带来一份报告的观点，一些团队将消耗未经挑战，其他团队将辩论。我们所看到的是，这项工作被授权的方式且委派工作委派的方式涉及该团队的更多信息，而不是个人对估计的贡献。我们将此属性将其归因于从知识层次结构的权力层次结构。
方法2：配对研究人员
配对团队倾向于获得更好的估计，因为两个或更多的团队成员正在研究这个想法。然而，工作代表团和授权工作的授权说明了球队的行为。
方法3：溺爱研究人员
溺爱的研究团队将乘坐汽车，并讨论并将每个汽车作为整个团队的并行停车挑战。观看谁领导谈话是有趣的。电力层次团队由电力架引导。知识等级团队由最知识渊博的领导，将汽车更换为汽车。
我们听到的常见事情
令人惊讶的是，我们从团队中听到了一些类似的思维模式。
- 我们必须驾驶那辆车，还是可以拿起它？
- 那是一辆卡车，我们可以驾驶遏制吗？
- 自停车工作有多好？
- 那辆车运行并逆转吗？
- 我不能平行停车，别相信我!
- 我从来没有驱动那辆车。
- 我买不起那辆车。
- 我不能驾驶棍棒
3关于团队的经验教训
当删除知识层次结构时，大多数人都渴望为团队做出贡献并具有共同的问责感。
显然，这些团队玩得很开心。听到一个团队成员抛出这样的想法是很常见的，“也许我们应该把摩托车拿起来，放在原地?”大多数团队都会赞同这个想法。事实上，对于非摩托车车队来说，这是停放摩托车最简单的方法。我们怀疑，这些团队不会参照他们自己的过去和经验来进行这项工作，而是会接受新的想法。简单地说，当没有人拥有“正确”的方式时，犯错也是可以的。
删除知识层次结构时，电源层次结构变为清晰。
当电力层次结构显而易见的时候，将指示该团队如何根据电力持有人完成如何完成工作。很少会球队倾向于拿起摩托车的想法。有些团队会推出它，并询问动力持有人以这种方式这样做的允许。
在某些团队中，电力层次结构过处知识层次结构。
当电力层次结构清晰时，我们看到了常见的失败模式。例如，在2019年，自助停车车变得越来越普遍，因此这些汽车的所有者对他们的能力不同于非业主。自助停车车的所有者对他们在许多情况下自助公园的汽车能力持怀疑态度。具有权力的非业主将忽略所有者的输入。无论主人呈现的事实如何，该团队将消耗电力持有人的估计。电力层次结构经常错过更精细，更重要的细节。
结论
无论研究格式如何，最成功的团队都发明并同意了研究工作作为团队的工作规范。此模式如下：
- 决定如何通过询问头脑风暴的想法进行研究。
- 设定对团队问责制的期望。
- 无论团队缺席的力量等级，收集并大力争论研究结果和调查结果。
我们接下来做了什么
作为教练，我们与组织中的团队合作。通过这项运动，在团队形成过程中，我们能够发现对健康团队没有贡献的个人行为。我们能够采取观察，并适用适当的教练和组织结构，为团队成员的团队和安全创造成功。如果没有这种练习，那将需要几个月来制造同样的教练更正。
最后，作为教练，我们经常听到团队讨论这项运动，“记住停车车......”，它给了团队正确的基础，拥有自己的改变。为了我们的回忆，这是我们从未再次教授的一种能力。
在下一篇Try It系列文章中，我们将讨论在这个练习中发现的角色的更深入的方面。