敏捷拔掉EP05 |产品项目|Mike Cottmeyer＆Dennis Stevens

在这一集“不插电的敏捷”播客中，主持人是领导敏捷的首席执行官Mike Cottmeyer，我们的嘉宾是领导敏捷的首席方法学家Dennis Stevens。

他们坦率地讨论了敏捷转型市场和更广泛的组织变更管理问题之间的联系。

成绩单

大家好，我是Mike Cottmeyer，领导敏捷的首席执行官。我们要做一些实验。所以我们要做的是，我们一直在探索一些非常有趣的想法，或者是关于敏捷市场的观察，敏捷转型市场。这是如何与更广泛的关于组织变革的问题联系在一起的还有你们可能从高德纳研究公司或与你们合作的咨询公司那里听到的一些事情。所以在接下来的30到40分钟里，我们会试着和你联系起来。Dennis和我基本上是想弄清楚如何谈论LeadingAgile已经发展到什么程度，我们正在向什么方向发展，以及我们在市场上看到的一些问题。现在我们在市场上看到的一些混乱。丹尼斯，我把球传给你一点。差不多11年前，10年半以前，我们制定了敏捷，同时也提出了这样一个想法，那就是至少敏捷在当时还在被讨论，好像还不够。跟我谈谈你对领导敏捷组织的看法，以及我们过去在市场上解决过什么问题。

-你和我是由

- [迈克]大卫安德森。

- David Anderson。因为我们都以同样的方式谈论这个问题，但是来自不同的角度。我一直在做的是使用商业架构能力模型来试图提出组织模式和工作细分模式，以便我们可亚博vip9通道以在组织上工作。

-是的，我当时在VersionOne工作，我记得我们刚认识的时候。所以我就像一个scrum敏捷分析师。就好像在安全还没出现之前。所以在我的CheckFree时代，我们已经做了一些规模化的敏捷，但像规模化的敏捷在那时甚至还没有成为主流。

- 是的，而你谈论的那些东西是版本的东西不会解决问题'因为问题不是软件，它是组织没有设计。

- 是的，所以当时我们有点狩猎是，我正在进入这些组织来试图帮助他们安装版本的工具。而且你一直走进这些公司，并意识到他们甚至不能喜欢表格团队。他们无法获得积压，相干的积压。他们无法通过增量软件进行工作测试。这就像这一位整个故事，我一直在谈论敏捷转换，就像团队一样，积压工作，用于测试软件，结构，治理对称的规模。因此，我们有点有关于业务架构与团队设计与企业敏捷之间的关系的关键洞察力。亚博vip9通道谈论一点点。

- 是的，以及我们当时正在做的事情，我当时正在做的事情实际上是试图像大型企业项目问题一样解决。所以我们进去，他们试图重构组织的一部分。我要尝试做的第一件事就是去获得我们必须建造和交付的主要能力的团队，然后让工作真的明确阐明他们。所以球队，积压，然后经常交付和集成，我们在组织中解锁了很多锁定的价值。因此，在我的办公室里达到白板并开始谈论它是企业架构的东西，迈克这是我们所有的能力，我们如何测量它 -亚博vip9通道

-我不能停止谈论商业能力，因为没人在乎。亚博vip9通道但是他们做到了，但是你知道

-很有趣的是，我们发现了一个可以解决问题的模式。这有点像，你如何让人们明白这是他们的问题，你又如何解决它?这成了我们一直遵循的一种模式。

- 是的，所以它是我们转型战略的一部分。所以我们基本上所做的就是我们看起来有点看起来，然后使用它在我们想要形成团队的地方以及我们想寻找依赖性的地方的初步亚博vip9通道假设，最终我们如何管理多个业务能力或多个值流的工作流程，以及我们如何以不同的方式亚博vip9通道衡量。所有这些东西。所以我认为我们在过去的10年里，我们就可以采取的东西，我只是一种纠结的组织，一个错位的组织。并弄清楚如何以真正的结构化和纪律的方式，解开它，所以，我猜产品工厂或软件工厂实际上可以生产东西。

-是的，关于组织约束，封装和编排，我们学到了一些有趣的东西，就是如何在所有存在的约束中设计出最好的组织。所以在技术的依赖关系中或者在组织的遵从规则中他们想要如何排列产品。

-是啊，说得好。基本上,因为有趣的是当你进入一些大型组织,我们有,我猜的,我不想说好运,是很好运气,但是我们有幸我想工作在过去的10年中,最初你不要走进首席财务官办公室。你不可能走进合规办公室或战略办公室说，你需要用不同的方式来做你的工作或一个人才管理办公室。你没说你要换一种工作方式。你刚才说的，我只是想确认一下我们一直在做的是在更广泛的组织约束下解决企业敏捷问题。

-是的，有一件事是公平的。我们经常谈到的一件事就是这样做的价值是巨大的。所以当这些问题出现时，你没有钱去解决它们。

-当然。我们已经做了一些相当大的变换。我们正在进行一些相当大的转变。那么是什么使得一个巨大的变换和一个较小的变换不同呢?我的意思是，一个15000人，30000人或者45000人的组织和只有几百人的组织有什么不同呢?

- 是的，所以如果你看起来像我最初的做法，我们开始这样做，我们正在解决这些组织的限制范围内的这些组织问题，在您正在进行整个企业的某些地点。即使他们在相对较小的公司中做过它，我们也开始抵消组织限制，预算，战略阐述，人才。我们开始碰到那些类型的问题。和一个小组织，我们可以移动那些，因为人们只是在新模型周围种族。但是，当你这样做时，公司决定，或者一些所在的公司，这些公司巨大的努力使这些变化变得更加努力。

-嗯，我甚至可能会说，你说你可以做这些事，让人们团结起来，但你也可以在一个足够合理的时间框架内做这些事……

——(丹尼斯)是的。

-人们可以看到新系统的好处，然后说，哦，好吧，酷。帮我们弄清楚怎么插进去。所以我们可以实现这个更企业级的。

——(丹尼斯)是的。

- 那么为什么在一个更大的组织中是不同的？

- 因为它需要很长时间才能将整个组织移动到新的地方。并且在企业规模上存在如此多的惯性和周围的流程。并且很难在有20,000或十万员工的公司中更改那些巨大的劳动力规划流程。您无法轻易地更改员工规划流程。所以发生了什么是，你到达你已经走到的地方，就可以在你的控制中搬到基础之外移动。而且我们没有做出项目，我们没有像一个组织那样做的，一个问题不再是一个问题，我们可以获得所有这些规则的例外。所以整个东西得到瓶颈'因为它从解决一个问题就像企业解决方案一样。所以有很大的企业事物开始妨碍。

-所以当你和我第一次开始一起探索的时候，你和我们的一个大客户一起做的一件事是一个倡议，我想现在很多人都在谈论这个。从项目到产品的想法。

——(丹尼斯)是的。

- 因为我们希望采取一个基于项目的资助模式，我们希望将其转化为基于产品的资助模式。And my initial reaction was well in our model, that’s just BaseCamp 4 Because at the point that you’ve gotten the system predictable and you’ve reduced batch size, and you’ve broken the dependencies, basically, the organizational units are operating autonomously. The idea was is then, you can now flip the governance model to be able to do basically team or organizational funding instead of project-based funding. And so the breaking of the dependencies between the organization, is really the key enabler of being able to entertain that next level of thinking. And so talk to me a little bit about the friction and why that the tension that you guys were feeling where it was true, but it was not true at the same time.

-是的，因为你可以为一个组织的一小部分或为一个项目的整个团队和他们当前的资助模式进行改变。但实际上要我所有的维护美元,像这些都是整个组织的东西我维护美元,我所有的新项目美元,我所有的现代化美元,我所有的操作和保持灯美元到一个预算,为它在多个组织中,破坏交付之外的所有过程。所以在不改变一大堆东西的情况下，公司里没有任何东西能让这一切成为可能。我们一开始并没有代理处。

- 是的，因为我们的咨询方式发展方式，很有意思。这几乎已经达到了一天到日常的观点，我们几乎就像是Basecamp工厂的探险。所以我们进入并查看组织的组织或子集，我们将其分解为我们所说的，好的，这是一个想去的目的地？所以我们说，好的，这一个是Basecamp 3，这个是Basecamp 4，这一个是Basecamp 2，这个一个人的Basecamp 5，我们把这些旅程放在一起，这些事物基于那里的计划。But I think the realization was, is there’s a certain class of problem in these large organizations that as you’re systematically moving expeditions to BaseCamps, so you can’t actually flip the funding model or some of the budgeting or HR things until enough of the organization has reached critical mass to be able to like fully exploit it. Talk to me

-所以在早期，当我们开始做这些时，它开始给探险本身或资金和预算小组增加了一些负担，试图跟踪两种模式。但在某些时候，当组织中有足够多的人放弃时，旧的预算方式，基于项目的预算，所有那些东西都变得站不住脚了，因为把它们放在一起为稳定的团队提供资金的做法变成了负担。他们从旧的编排方式转变为新的编排方式。现在的协调更大，以维持旧的预算方式，旧的战略规划方式。

- 是的，所以似乎是新兴的，这是这种流程，让球队和组织进入正确的生态系统，以便能够更加敏捷或以更敏捷性运行。但是，几乎就像一个像乘坐那样的流程，就像组织开始点击到位一样，有一些更大的东西需要解决。

-是的，在CIO办公室或CFO办公室或CEO办公室工作的员工。在组织中有一个大的过程就是我们如何为这些探险队创造条件让他们与之共存实际上与探险队没有直接关系，除了他们从那里获得资金，许可，代理和操作能力。

-实际操作能力。

- 所以它变得没有得到这种敏捷，它成为创造这些条件。

——是的,我认为很有趣的一件事是我们拥有的以增加与这有关,次数为内容的一件事情我认为LeadingAgile多年来在市场做了很好的工作,是帮助人们理解敏捷不仅仅是采用敏捷。它是关于解决业务问题的。亚博vip9通道它是关于帮助你的组织对市场变化做出反应。组织本身的枢轴能力而不是任何特定的需求设置的枢轴能力。所以我认为我们所做的是，我认为我们所做的是，我们将那些对解决敏捷问题感兴趣的人带入一个更大的世界观。你和我在探索这个更大的世界观是什么。如果可以的话，也许你应该试着用白板来做这个，但我们可能会把这个留到下一个章节，跟我们谈谈你对敏捷转换的总体看法。

- 是的，我会尝试这样做的那样 -

- 就像一个同心圆绘图，是的。所以，如果你看到丹尼斯挥舞着手指，他就在白板上绘制同心圆。

-所以圆圈的中心是市场和顾客。对话是，如果你的系统和结构与你的市场和客户不一致，你就会在市场中挣扎。

-是的，就像在一个非常简单的层面。如果团队没有针对产品负责人或现场客户，在每个sprint的软件增量上生成一个工作测试，那么敏捷团队就不会工作。

-[丹尼斯]是的。

-如果我们有一个工作小组，无论是使用安全的还是类似的东西，可能有10个，15个，20个小组，这些小组必须针对他们特定的客户，但是整个组织必须很好地针对客户。

-[丹尼斯]是的。然后扩展到整个组织。因此，组织敏捷性的秘密在于，每一个层次，系统和结构都是针对客户和市场的。他们基本上是backlog团队工作和测试软件。

- 那是对的，同样的事情。当您在这些组织中真的很大时会发生什么，正在获得团队的积压工作和测试软件，还有其他控制进程较少。因此，我们讨论了产品管理等事物，让交付系统，令人敬畏地将软件交付为工厂，这是可靠和可预测的，并且具有成本效益的令人惊叹。但如果产品管理没有如何使用该系统在休息时交货。因此，我们在四到五年前初中遇到的东西之一，我们开始构建产品练习。我们开始尝试解决 -

-哦，我正要去回应处。我还想再讲一步。我们最近有个客户。在前一年，前两年，客户说，我们非常非常擅长制造错误的产品。

- 那是对的，那是对的。

– [Dennis] And it’s like you recognize that the product problem is a first class problem, but if you’re trying to understand your customers and your markets and all those things, but you don’t actually have a delivery organization that can produce anything-

- [丹尼斯]它不起作用。

- 你如何获得快速反馈？你如何迭代？你怎么把东西放在他们面前？“因为大多数组织都没有建成这件事。所以我们真的来到市场上作为龙头，好吧，让我们让软件工厂工作，首先。然后我们认可，嗯，我们不能将客户留在他们与最先进的软件工厂建造错误产品的地方。所以我们开始建立产品练习。

- 我们周围有一个惊人的群体。现在我们有点发现产品实践，有几个下一个障碍。其中一个是，只有我如何保留稳定的团队在我获得较大的组织时，我如何建立预算？所以我们会谈谈如何将所有资金组合在一起的资金，所以球队不是猎钱。和这个组织，事实证明，在我们一直在谈论一段时间之前，这就是一会儿，直到我知道如何让我的策略以某种方式阐明 -

- 如果你只是跳过那个，我想知道你是否正在改变我的模型。

- [Dennis]是的，我跳过了。

-所以如果你能跳过这个

-我跳过了，因为我试图把它们按顺序排列，这有点像，这是我们要解决的问题。

-是啊，有点难。这有点像先有鸡再有蛋。所以基本上你说的是，你有这样一个想法，一个组织战略，这个组织实现了，基本上，系统和结构与他们的客户和市场是一致的。但如果战略没有告诉你决定如何处理这些客户和市场，那么你就好像真的不知道该往哪里走。作为一个组织，你是一个没有条理的人。

-是的,是的。如果你看看当今组织中大多数战略模式是如何运作的，战略决策会被下放到更低的位置，而不是它会一直往上冒。所以为了建立这些东西，让它快速运转，你必须能够下放决策。我们讨论过一个可信任的系统如果你们还记得的话，我们有时也讨论过。我觉得我有一个系统，我把事情委托给它，我实际上只知道什么时候它们偏离了轨道，什么时候我知道它们在轨道上。那我每天都要拿到每件事的状况报告。但这也不是一般的信任团队，他们会做正确的事情，因为他们直接与客户接触。因为这可能与我们的策略不一致。

,所以我们的想法是系统和交付,然后确保你喂养它正确的东西,然后确保你喂养它与战略一致的东西,这就像另一种说法是正确的东西,但真正连接,点很明确。

-是的,是的。一个人真的很了解你的客户和你解决的问题。其中一个是决定您想之后要去的客户和问题。他们都互相通知，但你有点擅长那个堆栈来真正得到利益。“导致一个没有能力的策略 -

-嗯，这听起来是真的，因为在我更直接参与的一些早期项目中，我们让软件工厂工作得很好，让产品人员真正投入到他们的backlog中。然后团队或组织正在有效地构建软件这样你就可以在它之后立即启动策略队列。那么，为什么接下来还要做预算呢?

- 所以预算的接下来是“原因”，为了让那些团队稳定并具有正确的结构来喂养积压，让球队保持稳定，经常交付，你必须能够在一起资助。因此，预算依赖于战略和战略 - 我会说战略代表性模式。我们会拿出与之不同的东西。但能力 -

-你解释的时候也没关系，只是你没有机会解释而已。

- 将策略委托到团队中的能力，以便我可以为团队提供资金的原因行为遵循组织中的金钱。如果我不能相信我要委托的是世界将如何运作，那么我就会让商界人士在新事物上花费所有产品容量并将产品运行到地面上。亚博vip9通道或者我要拥有它，花了所有的钱现代化，这不是一个最重要的事情而不是提供新的切片。所以我需要一些方法来管理组织的行为，注意我们所获得的结果，所以我可以基于它。所以战略是在预算之前出现的事情，但我想最初我认为这是另一种方式。但是我们所知的就是你必须先做战略。

- 好吧，我们保留随时更改模型的权利。不，这很有意思。这就像某种程度一样，这是我们正在探索的。就是这样，你几乎需要线性地谈论它，但实际上它经常混乱。就像我们在谈论的那样，所以我认为接下来的三个是什么，它就像人才和技术隆起，然后是合规 -

-我要把人才和领导力放在整个圈子里。

——(迈克)好。

-所以我要-

-听好了，人才在外面，是的。

-下一个是科技。因为我们发现的事情是我不能得到正确的资金来做技术方面的事情，因为如果一个团队在构建软件方面变得更有效率，这笔钱的预算与用于现代化或维护和支持的预算是不同的。所以我们资助组织的方式导致了人们在他们的项目中缩短了一些需要支持的东西，所以从技术上来说，这开始随着时间的推移而增加。

-[麦克]明白了。

-所以我必须通过金钱来推动行为，一些随着时间的推移是可支持和可维护的。

-所以你不会想要开始解决技术问题，直到你有真正的战略调整和预算问题。

-再次强调，这不是线性的。我们可以开始在它周围培养力量和技能但我不能指望有不同的组织行为直到钱给了它，明白吗?

-是啊，很有道理。

-现在，我已经，我已经在圆上了。现在我有了Compliance One，这是第六个内圆。合规一号是关于确保我们所有的合规和监管都在控制之下。我认为我们不能放弃其中任何一个。我真的不认为你可以在这些方面完全放松，直到你完成了组织的某些部分。就像我必须能够知道我的信息安全已经到位。我必须能够知道，我已经遵循了我所有的遵从规则，以构建通过所有这些不同类型的测试的软件。

- 所以我要有点挑衅，但由于我们的观众从很大程度上来自敏捷的角度来看，我们的意思是，当我们开始谈论这样的合规性和事物时，我的意思是，它感觉非常抗敏。就像，我的意思是，为什么我们不再只是告诉那些人离开。这是一个敏捷的商店，我们不需要合规。

-因为上市公司、大公司和投资者实际上很关心他们的风险管理，关心不会因为信息安全问题而坐牢。他们关心的是符合他们的合法和合规权利这样他们才能在斯坦市场销售他们的产品。这些东西不是有意的，它们的实现方式有时会成为编写代码的障碍。但它们是为了保护公司的利益

-所以你的意思是法规遵循可以被重新设计，它可以被转化为真正支持敏捷的目标而不是与之相抵触?

- [丹尼斯]绝对。

——好吧,酷。

-也许它还是慢了一点，但如果你正在做的东西让你的隐私信息泄露到市场，并花费了你1亿美元来解决，这可能是一件坏事。

-国会叫你去华盛顿或类似的地方，是的。

- 所以那时导致两个外圈，我不太确定它是一个圆圈还是两个圆圈。你谈过它。但外面有一个圆圈，现在是人才。So in every one of those areas, we’re not just teaching scrum masters and product owners, how to operate, we’re teaching everybody from a talent standpoint we’ve got to do the right workforce planning and put the right people in the right jobs and staff things correctly. I’ve got to make sure the teams that should be co located are co-located and teams that can be distributed are distributed. And all that becomes a factor towards that system of delivery working. But also becomes a factor in all those other areas working well. Career progression and teaming-

- 他们遵循我们在内部在内部做事的事情？

-这是网上学习的东西。除此之外，我还要加上领导力。现在，领导是你的工作，而不是什么“公仆领袖”之类的东西。问题是，我如何建立一个组织，使我的系统和结构始终与我的市场和客户保持一致。

-是的，基本上是教授领导力和管理，如何操作这个端到端集成系统。

- 是的，而不是处理每一个升级和每个危机，并在无法执行的墙上管理所有的东西，或者铸造策略，如何建立那种方式的系统？所以教导领导以不同的方式运行，这是模特。所以我要和你一起枢转。好棒。谢谢你解释这一点。所以这是一个有趣的东西。所以再次，我要重申我刚从你带来的地方。我们已经做了一个真正稳定的工作，让我认为敏捷社区认识到所有这些，这是一个更大的关注点。我们很多时候我们与客户达到地面，他们一直在阅读最新的Gartner研究，或者他们有其他咨询，他们在谈论这样的事情，我们谈到了一点关于P2P，项目项目。PDO是一个热按钮字。 Digital transformation is kind of a latest buzz word and things like that. So one of my frustrations internally is that sometimes it’s easy to like almost want to articulate a competitive response on like basically follow the market into those storylines. And one of the things that I’ve really deeply believed is that, is that it’s all really just the same thing a little bit. So talk to me a little bit about like maybe like how PDO is the same or different than an Agile transformation. How is it same or different from this big problem that we’ve been exploring for the last few minutes.

– Yeah, so if we look at at PDO, you can have perfect Agile teams, but if they’re not built around products, and you’re not connecting the customer and getting the right information into those teams, you’re not going to get any value. And so PDO, if you’re just going in and trying to say, okay let’s just form a bunch of teams and make them all product-oriented, but you don’t have the ability to build backlogs, you can’t govern the flow of work, you’re not delivering things frequently. If you’re not doing the core-

-不能让它与战略一致-

-不能让它与战略一致-

-做不好，是的。

-然后一切都崩溃了。所以发生的是，很多这些项目都试图解决一个症状。这实际上是一个间隙，甚至不是症状，这是一个间隙。这是- - - - - -

-[麦克]这是一个合法的缺口。

-这是一个合法的差距，但这只是差距的一部分，这些东西是联系在一起的。所以当你试图解决问题的一部分时，你不会得到你想要的结果。

-是啊，很有趣，对吧?所以很明显，这个故事不是我编的，我甚至没有把它和这个故事联系起来。最初，我想我是在10年或12年前的敏捷早期接触到这一点的。但是这个来自印度的寓言我想到了盲人和大象。所以我相信是这个更大的问题,你一直在探索调整系统和结构对市场和客户,和所有你需要做的从你的系统和交付产品和战略和治理,所有不同的部分我们已经讨论过,人才,领导。这就是整体情况。这些都是需要对齐的东西。最后是对齐问题。

- 这些是必须从组织中获取所需的结果。

- 右，所以在那个寓言中，就像你基本上有什么就是你有盲人，这些人正在从他们特定的角度来描述大象。所以他们看不到整个大象。所以他们描述了树干或牙齿或腿部。你可能想象如果你从一个非常有限的角度来描述大象，那么你最终会非常倾向于这项工作的本质是什么。And so one of the things we’ve been talking a lot about internally is like how do you help a client understand that when they read a piece of research and it’s talking about PDO or digital transformation or DevOps, or I mean, it’s just tons of when we’re talking about enterprise architecture, strategies, outcomes basically, yeah, yeah, yeah. So how do you connect those concepts back to the bigger story?

第一个是，你必须了解系统不同部分之间的结缔组织。因为现在的情况是，有人得到了其中一部分的报酬使那部分工作得更好。他们不了解整个系统。他们没有对方的照片。

-所以他们是盲人之一，对吗?

- 他们是盲人之一。

-他们得到报酬，并负责改善腿部的性能。因为我们没有办法从宏观的角度来看待它，也没有办法在移动大象的其他部位之前确定你移动那条腿能走多远的依赖性。我喜欢这个比喻。

- [迈克]是的，我也这样做，那很好。

- 到目前为止，您只能移动该腿。你可能能够远远地翻开耳朵，并将躯干移动得很远。

- 它只被三到4000年的审查 -

- 所以可能有一些更适合的碎片和更不适当的碎片，但你只会，直到你移动整个大象，你不会得到你想要的东西。因此，这种对比我们让人们对切片的表现负责，从他们的角度看待问题并尽最大努力解决问题。他们读到那些看起来它的工作，它可能也可能不起作用。但如果存在其他条件以移动它，它只工作 -

——确定。

- 一起。

- 是的，好的，迷人。所以我认为你所说的是，它对领导者的领导者有责任，以认识到，如果我们没有完成所有这些作品，那么就会让整个事情很难完成。所以，它的整洁是，就像我公司内部在内部谈论的那样，关于收益语言与损失语言。这就像它没有错，这只是世界上不完整的观点。

-[丹尼斯]是的。

-所以我认为挑战是c级人员或变革领导者之类的。我们看到了很多负责敏捷转换、PDO转换或数字转换的副总裁和c级人员，他们意识到还有更大的问题需要解决。如果这个问题没有得到完整的解决，最终就会回到与客户和市场一致的系统和结构的想法。转动的能力。你是怎么做的?

- 但是，我们所学到的是，您可以在组织中逐步和迭代地完成此操作。您可以采取能力或切片，这是移动到该曲线的下一个最重要的一个。但你必须看看那个切片周围的整个生态系统。您可以将交付系统移动到曲线上很远。

——所以你是说如果有人开始数字转换或一个PDO转换或一个P2P变换,也许这是一个有效的开始,即使它是处理子集,但就认识到,只要你这样做,约束要搬到别的地方的组织。你可能会遇到意想不到的障碍。

-是的，所以当你这样做的时候，你必须集中注意力。你不能不打那匹马。我已经打破了这个比喻。是的，你必须注意约束的方向。你要抬起头来，因为这就要发生了。另一件发生的事情是如果你让它切片运作，而你不处理组织的其他部分，那么过不了多久，生态系统就会把系统的那部分赶回到它最初的位置。

-所以你的出发点是好的，但如果你不从整体上去做，它实际上会随着时间的推移而削弱进步。

——正确的。

- 迷人。好的，酷，我要包裹我们。太棒了。

- [丹尼斯]那是好的，对吗？

- [Mike]是的，说得很好。