重构您的PMP:通信管理

正如我所承诺的，接下来我们讨论的是通信管理。

根据PMI，项目沟通管理采用所需的过程，以确保及时和适当的产生、收集、分发、存储、检索和最终处理项目信息。这个知识领域提供了人员和信息之间的关键联系，这对于成功的项目交流是必要的。

安迪•克劳(Andy Crowe)写了一本简洁的小书，名为《阿尔法项目经理:前2%的人知道的其他人不知道的事》(Alpha Project Managers: What the Top 2% Know That Everyone Does Not)。这本书调查了超过5000名项目经理，以找出最好的项目经理在做什么。Andy的一个结论是，比起那些不太成功的同事，顶级项目经理花在沟通上的时间要多得多。

在某些情况下，这些顶级项目经理花费高达90%的时间以这种或那种形式进行沟通。我不得不说，这与我的个人经验是一致的。如果我的某个项目出了问题，那通常是因为人们彼此之间没有交流。

但也许我正在寻求沟通在项目中的意义？在我看来，通信管理的PMI定义是比以确保团队互相交谈的更广泛。通信管理涉及文件和计划和利益攸关方。通信管理真的是管理信息流。

既然大家都知道敏捷团队不做文档，我猜我们还需要做一些工作来协调这些观点。

好吧……我是在拿敏捷文档的评论开玩笑。也就是说，这两种项目管理观点在处理文档、报告甚至人际沟通的问题上有着明显的不同。

PMI和敏捷都有很多关于如何管理项目交流的内容，所以让我们开始吧。

通信规划

PMI定义：确定项目利益相关者的信息和通信需求

当敏捷团队谈论沟通时，他们通常会谈论团队内的沟通。敏捷对团队成员之间的自由流动，团队成员和产品所有者之间，甚至在团队和直接客户之间提供了大量的重视信息。在某些方面，敏捷社区真的向整个利益相关者社区抽象了产品所有者的作用。

团队成员之间的沟通，团队与其客户之间是必不可少的，但它不是必须计划的唯一沟通组成部分。有时还有其他利益相关者，我们必须考虑。

在团队一级，我们通常通过搭配，白板，维基和其他丰富和协作工作空间处理团队成员沟通。敏捷团队为这些更渗透形式的信息交换提供大量书面文件。在一个带有单一客户的小团队上，可能足以建议客户从参加计划会议，日常立场和迭代审查时获得所需的所有信息。

当有不止一个干系人，或者可能是一个干系人的层次结构时，有时建议这些干系人到团队房间并在看板板上检查团队的进展是不够的。有时，我们需要在项目组合甚至程序中做一些上卷报告。有时，我们需要为更高级的受众在更高的抽象级别上报告状态。

在敏捷项目中规划沟通的关键是遵循简单性原则。不要为了编写文档而编写文档。找出您的涉众真正需要什么，并尽可能快速和简单地提供它。利用团队已经生成的自然信息源(任务板、燃尽图、架构表示)并创建文档，使您的业务能够做出决策。亚博vip9通道

保持轻松，尽可能的进行面对面的交流，并且当你的涉众需要更多的时候;让事情尽可能的简单、清晰和准确。

信息分布

PMI定义：及时为项目利益相关者提供所需的信息

在团队一级，信息分布侧重于上一节中提到的那些丰富的通信渠道。敏捷团队使用大型可见的信息散热器保持其状态，即团队室中的每个人都可以访问并可以自行更新。这些信息存储库是在那里进行团队知道它在始终处的位置，所以他们可以管理他们的工作。这些散热器对项目经理的副作用是您可以即时访问有关项目健康的实时信息，发布或迭代。

通常，设计和架构是在白板上完成的，然后在Wiki或Sharepoint上最小程度地记录下来，这样当我们了解更多关于演进系统的信息时，它们就可以很容易地改变。敏捷团队倾向于轻量级工件和中央的、普遍可访问的文档存储库。敏捷团队认识到，产品唯一真正准确的表现是代码本身;因此，文档被保持在较轻且相当高的水平。

有时客户需要更详细的文档来管理外部依赖或可能是审计要求。在这些情况下，提高了文档水平的估计值。文档不是免费的，它将减缓工作软件的创建。

键再次弄清楚满足要求所需的最小文件量是多少。在最高抽象级别的文档系统可以逃脱。确保您了解外部利益相关方的信息需求，请确保在积压中表示工作，并优先考虑满足组织的需求。

使用相同的协作技术，您将用于构建功能以创建业务所需的文档。亚博vip9通道

性能报告

PMI定义：收集和分发性能信息。这包括状态报告、进度测量和预测

好的......所以我们已经谈到了烧毁图表和寻呼板等事情。这些是团队将用来有机管理工作的工具，并确保它们正在进行。作为敏捷项目经理，您有责任帮助团队并鼓励这些工具保持最新。在大多数情况下，这些是您需要了解项目的健康的唯一工具，您在很大程度上免费获得它们。

敏捷项目上的性能非常简单。你知道你的积压是多大的，你知道你能完成每次迭代多少。基于这两个变量，您可以预测项目在项目结束前，发布或迭代之前能够完成多少功能。我个人喜欢保留一个高级项目路线图，帮助我了解该项目的预期在何时进入完成。这对于管理外部依赖项也是有用的。

这些简单的工具可帮助您了解您对期望的进度，以及如果您需要扩展发布，调整范围或请求额外资金。由于您是一个敏捷的团队，您将不仅仅是传播您的早期，您将多得多，以及您向组织提供的价值多得多。

无论哪种方式，您都可以使用大量信息，以便将项目传达给项目利益相关者。以为工作产品的交付而思考EVM。

管理利益相关者

PMI定义：管理通信以满足需求和解决项目利益相关者的问题。

管理涉众实际上是管理项目生命周期中出现的问题。敏捷的一个重要好处是没有什么是隐藏的。这种可见性级别为项目经理提供了他们解决问题和消除障碍所需的信息。

问题可能出现在迭代计划、执行、关闭或仅仅在日常工作过程中。就像在任何项目中一样，这些需要尽快追踪和处理。在每日的站立会议和回顾会议中回顾问题。

总会有一些不能被团队处理的问题。我通常与高级利益相关者每周或两周会面，他们省略了重大障碍以及我需要他们做些什么来帮助我解决问题。

我认为，无论您的软件开发方法如何，都需要管理利益相关者并解决问题。

我想这就是本期的内容。这比我预期的要长得多。我认为沟通管理是比较容易讨论的话题之一。也许我今天该回家了。

让我看看，下一个，质量管理。