敏捷团队应该自己做主吗?
对敏捷团队的第一天指导应该是怎样的?我想知道的第一件事是这个团队真的是一个团队吗?他们拥有交付工作软件增量所需的一切(和每个人)吗?他们是一起计划，一起工作，一起实施吗?我通常的想法是，如果你不承认团队是创造价值的基本单位，那么你就会与敏捷所提出的关于产品交付的几乎所有其他东西作斗争。你可能正在做某事……它甚至可能产生可工作的产品……但它可能看起来不太敏捷。
一旦团队就位，我想知道的下一件事就是他们是否能够做出并履行承诺。我想知道它们是否可以预测。一开始，我并不太关心团队是否能够快速交付……我甚至可以这么说，我甚至不关心他们是否交付价值。对我来说，最重要的是团队要善于建立某种基本的速度度量。我希望他们能够把工作分解成小块，对他们的工作进行一些可靠的估计，并擅长做他们说要做的事情。
有规律地做出承诺并履行承诺是敏捷团队的核心。
你们中的任何人都和孩子一起玩游泳池吗？当我的孩子们年轻时，他们只是走上桌子，迅速眼球射击，并做他们可以在口袋里拿出球。他们现在和他们又一次地拍摄了一枪，但他们从未打过一场整个游戏。他们做得最好，但他们从未赢过了。为了真正成功的玩游泳池，你必须能够沉到你试图沉沦的球......尽力为下一个射击（或两个......或三个）做好准备。除非你能够拨打每次射门，否则你真的没有想到你将如何赢得比赛。成功充其量是偶然的。
如果团队不能打电话给他们枪…换句话说,如果他们无法预测速度的开始冲刺,没有做任何的思考,任何形式的发布计划,甚至试图猜测你将要投入市场。你们的产品交付日期纯属虚构。拥有稳定的速度是管理业务预期的基本前提。亚博vip9通道如果您正在与其他团队协调交付版本，那么这是必要的，并且当事情没有完全按照计划进行时，这也是必要的。稳定建立与你的产品所有者的信任，它建立与你的业务的信任。亚博vip9通道
你觉得呢?对敏捷团队来说，能够发号施令重要吗?我认为这是必要的。
评论(4)
彼得
所以基本上你所说的是，速度估计不能真正估计？
d·安德烈Dhondt
如果一个团队以持续流的心态工作，会发生什么?也就是说，每个故事都相对较小，我们根本不需要担心估算——我们只需要先做最重要的事情……在这种情况下，发号施令并不那么重要。
Mike Cottmeyer
彼得,
最初的速度是估计值，但在某一点上它必须收敛到一些有意义的和可预测的东西上，如果不是这样，就没有测量的意义，它不能告诉你任何东西。
当我说它需要预测时，了解我的意思是值得的。我并不是说你用速度作为一个工具，当事情没有按计划进行时击败团队。但应该由团队使用它作为理解为什么系统中有如此多的可变性的工具。
最后一件事，我也不是在追求绝对的精确性，而是随着时间的推移，更多的方向正确性。它不必精确，但它确实需要足够稳定，以便我可以开始使用过去的性能作为未来性能的指标。
有道理？
Mike Cottmeyer
安德烈，发号施令仍然很重要，只是你说的话看起来会不一样。在你的场景中，发号施令意味着能够为“类似大小”的功能建立服务类别，并且在大多数情况下都能获得正确的类别。这将是关于可预测的交货时间和循环时间。你应该关注的是，随着时间的推移，每个功能的平均表现如何，而不是把冲刺“批量”考虑为一个镜头。
而且你知道......如果你的客户不在乎，我也不要求你要关心。它只是取决于您的系统需要如何满足客户的期望。